miércoles, agosto 08, 2018

DSN_XP y la técnica de las 4C

Como DSN_XP habíamos experimentado con varios marcos de trabajo dentro de la perspectiva para el desarrollo de equipos multidisciplinares o TeamView, esto nos permitió investigar el escenario de la enseñanza que era transmitida hacia los seguidores de nuestro marco de trabajo.

Paralelamente, en la comunidad ágil Latinoamericana se mencionaba continuamente el método "Training from Back of the Room" como una técnica poderosa para la transferencia de conocimientos, este último aspecto nos llamó la atención por lo que decidimos desarmar el método y experimentar con el.


Ingrid es un actor fundamental para DSN_XP ya que nos permitió tener acceso a la red de trabajo de un equipo de consultores denominados como FuerzaTres, es desde sus registros que tomamos el material inicial que nos llevó a descubrir el entrenamiento.

Finalmente nuestro propio entrenamiento en base al proceso de experimentación con esta técnica nos llevó a desarrollar este taller que fue desplegado en la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología y Saberes Ancestrales y el equipo de agentes de cambio SENESCYT.


Como DSN_XP liberamos entonces este taller para que pueda ser referenciado por quien lo necesite bajo la modalidad "Creative Commons"

DESDE LAS GRADAS

Este taller fue dirigido para servidores públicos; dentro de nuestros registros de investigación en el sector público del Ecuador, sabemos que existen dos niveles de participación en el desarrollo de la organización que son los denominados como Nivel Jerárquico Superior y la parte operativa que refleja a los servidores públicos distribuidos por departamentos y oficinas de proyectos conforme la estructura de la entidad pública.

¿Qué és Training From The Back Of The Room?


Primero confirmamos que es una técnica de enseñanza (Gestión de conocimientos), ahora que, respecto a las investigaciones de las neurociencias, como DSN_XP tenemos muchas reservas sobre tópicos descritos como "NeuroCiencia aplicada"

Como método, utiliza una triada compuesta por el facilitador, el o los participante(s) y el espacio y medio de transferencia de los conocimientos para que se desarrolle el aprendizaje.



Para el facilitador, esta técnica le permite crear un espacio para que el aprendizaje ocurra, permite además definir las opciones para la elección del aprendiz. Qué elige aprender cada participante y cómo incorpora este conocimiento a su vida está más allá del alcance del facilitador.

Para el entrenador, una vez que que el ego es puesto a un lado, es mucho más fácil diseñar y facilitar los talleres.

Para el participante, le permite aprender y no solo escuchar cosas que olvidará apenas termine el taller.

Con este marco teórico decidimos entonces experimentar con la técnica ante el reto de tener que transferir un conjunto de herramientas a los agentes de cambio para que puedan lograr motivar a toda una entidad pública, la transferencia de conocimientos debería aplicar en consecuencia (bajo recomendaciones de quienes practican este método) un lienzo de esfuerzos por aplicarse para lograr el objetivo planteado.


Las cuatro áreas fundamentales del método al igual que los cuatro pasos fundamentales que lo definen y se consideran como bloques de entrenamiento son:

  • Conexión
  • Conceptualización
  • Concreción
  • Conclusión

sábado, julio 28, 2018

DSN_XP y el lienzo partnership


El lienzo de asociaciones


Este es un estudio de un lienzo para asociaciones en base al lienzo para modelar negocios.

Estamos analizando este material para poder colaborar a nuestros clientes en sus proyectos de asociación con terceros; nuestro estudio tiene en claro que no se podrán capturar en esencia todos los detalles a discutir en una asociación, por ello, resaltaremos que tipo de herramientas utilizaremos cuando se requiera extender o profundizar un destello de idea que surge del uso de este lienzo.

Resultado de este estudio aplicado, estaremos en la capacidad de desarrollar nuestro taller ligero de negociaciones con terceros y con ello poner a prueba todo el conjunto de herramientas requeridas para un proceso de asociación efectiva y un registro de casos no exitosos para aprendizaje continuo.

Entremos a desarmar el lienzo entonces...

Por concepto, un lienzo usualmente contiene los denominados bloques de construcción que en conjunto sostienen toda la teoría y doctrina requerida para utilizar el lienzo.  Entonces... ¿qué es un bloque de construcción? y ¿cuáles son los bloques de construcción del lienzo de asociaciones?


El primer paso para una asociación es responder a la pregunta sobre la necesidad de asociarse con un tercero, responder a esta pregunta requiere un proceso de análisis profundo sobre la situación actual de una organización y la necesidad coyuntural de aliarse a un tercero bajo un formato legal de contratación y de relación empresarial entre las partes.

Tiempo atrás preguntamos a la comunidad si existen conocimientos suficientes como para desarrollar un caso de negocio y en base a las respuestas obtenidas vimos la necesidad de profundizar en el lienzo para modelar negocios que actualmente es utilizado casi como un estándar para definir organizaciones desde una perspectiva administrativa basada en la simplicidad del pensamiento visual y la fortaleza de los denominados bloques de construcción que en conjunto definen un esquema de negocio para cualquier tipo de organización.


Sobre dicho estudio, se toma en consideración la relación que existen con proveedores y socios estratégicos para el lienzo principal del modelo de negocio estudiado.

Esta es una pregunta super estratégica que se requiere para definir posibles asociaciones con terceros y con ello se enfrenta la necesidad de extender protocolos de calidad del producto si este aplica al lienzo de negocios estudiado.

Ahora bien, enlazar dos lienzos de negocio en una misma historia requiere en consecuencia desarrollar una narración que permita englobar en su contenido tantos objetivos estratégicos requeridos como actividades clave o recursos primordiales se requiere  discutir en asociación por contratación.


Para poder definir un escenario apropiado para esta narración se utiliza el lienzo para el desarrollo de una propuesta de asociación y para ello se requiere comprender en consecuencia los siguientes bloques de construcción, a saber:

  • Propuesta de valor de la asociación.
    • ¿Qué valor podemos ofertar a nuestros socios que sea de soporte para sus operaciones?
  • Actividades que comprometen el flujo productivo de la asociación.
    • ¿Qué actividades se necesitan ejecutar para entregar la propuesta de valor?
  • Recursos que se comprometen para sostener el flujo productivo de la asociación.
    • ¿Cuáles son los recursos que se emplean para entregar la propuesta de valor?
  • La estructura de costos que se comprometen en la asociación.
    • ¿Cuáles son los costos comprometidos en la ejecución de la relación comercial?
  • Definiciones que se comprometen para participar en el flujo productivo asociado.
    • ¿Qué tipo de relación se necesita para coordinar e interactuar en la relación comercial?
    • ¿Cómo aseguramos las relaciones comerciales? un acuerdo entre caballeros, un memorando de entendimiento, un contrato, etc.
  • Entregables que se definen y comprometen resultado del flujo productivo asociado.
    • ¿Cómo se entregará al final de la propuesta de relación de asociación al asociado y en qué forma?
  • Qué bienes se comprometen en el proceso del flujo productivo asociado.
    • ¿Cuáles bienes posee el asociado y cuál es nuestro interés en ello?
    • Bienes tangibles
      • Tierras, edificaciones, plantas y maquinarias, montajes y accesorios, stock comercial, inversiones, deudas, efectivo
    • Bienes intangibles
      • Buena voluntad, patentes, marcas y derechos reservados, conocimiento, reputación, escalafón, red de contactos.
  • Que formato legal del acuerdo es suficiente para asegurar el flujo productivo asociado.
    • ¿Cuál es la forma de uso, el derecho de uso, con los cuales estos bienes estarán en disponibilidad para nosotros?
      • Licencias, participaciones, exclusividad, arriendo, compartición de ganancias
El primer problema en una discusión sobre asociación con terceros es definir en qué consisten los términos de esta asociación, no es suficiente el tener mapeado los modelos de negocios de las dos organizaciones que pretenden asociarse, esta relación entre entidades se establece para describir el tipo de relación mas no especifica cómo trabajaría esta relación.

Una relación comercial es mucho más que un acuerdo de intercambio, es un modelo de asociación que debe caber sin impacto entre los dos modelos de negocios mediante el entendimiento de las posibles combinaciones de valor que son entradas para los componentes de los dos modelos de negocios por asociarse en la relación de asociación con terceros.

¿Cómo se construyen los bloques de construcción de una relación comercial?

Habíamos dicho que la primera pregunta a responder es definir adecuadamente el propósito de la asociación y para ello, la clave consiste en definir el propósito como una pregunta personal sobre ¿cómo uno puede contribuir para una mejor y completa experiencia como cliente?.  Responder a ello puede relacionarse con aspectos como la disponibilidad, la conveniencia, la velocidad, el precio, la eficiencia, etc.

Visual by Dave Gray
Pero ¿qué tipo de relación tenemos con nuestro posible asociado?, como para lograr determinar la perspectiva a utilizar para analizar al cliente desde mi modelo de negocio o el cliente desde el modelo de negocio de mi posible asociado.

La respuesta a esta pregunta nos convierte en proveedores de componentes o actividades claves para el tercero, en consecuencia se analiza desde los aportes de cada modelo a los encadenamientos de la cadena de distribución y fabricación.  Caso contrario, nos convierte en clientes de un proveedor de recursos claves o incluso de actividades claves de nuestro modelo de negocio que implica mayor impacto por dependencia de asociación con terceros.

Existen escenarios alternos a los dos presentados y que engloba asociaciones del tipo de alianza estratégica, aplicando en consecuencia modelos de impacto conjuntos para la industria respectiva.

Detrás de este tipo de asociaciones pueden existir marcos legales que definen justamente procedimientos para:

  • Publicidad colaborativa y corresponsabilidad en la información difundida.
  • Asociaciones de investigación y desarrollo que las partes requieren para mejoras del proceso industrial o comercial.
  • Acuerdos por arriendo o prestación de servicios.
  • Protocolos de distribución compartida.
  • Acuerdos de transferencia tecnológica.
  • Asociación operativa y cooperativa entre las partes.
  • Acuerdos de producción transversal estandarizada para las partes.
  • Asociaciones de riesgo compartido por obtención de recursos.
  • Asociaciones público privadas e incluso intercambios comerciales entre gobiernos.
  • Acuerdos internos de fabricación de subproductos.
  • Acuerdos de licencias de uso a lo largo de la cadena de producción.
  • Nota: DSN_XP recomienda siempre asesoría legal especializada y local.
El intercambio de valor entre los modelos de negocio en asociación

Si fuiste entrenado por DSN_XP, sabrás que el modelo de negocios puede y debe ser utilizado para analizar múltiples perspectivas de negocios en base a tu línea productiva, es en base a esta característica del lienzo que el lienzo de asociación con terceros se considera como un plug-in o altamente compatible con el lienzo de negocios porque requiere realizar las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo podemos incrementar el tamaño de nuestro mercado con una mínima inversión?
  • ¿Cómo podemos entrar a un nuevo mercado o mercado adyacente con nuestro producto o servicio sin que con ello implique el desarrollar el mercado por nuestro propio esfuerzo?
  • ¿Cómo  podemos poner nuestros recursos para ser utilizados más eficientemente, sin que crezca más tarde nuestra organización?
Estas preguntas son frecuentes en las reuniones de negociación con terceros, por ello es preciso hacerse las mismas preguntas para tener muy claro el objetivo del tipo de asociación y con ello obtener el lenguaje más asertivo.

Nuestro entrenamiento considera el utilizar los tableros de negociación y sus lienzos para poder definir el esquema de estrategia de asociación de forma objetiva, pero poder juntar a dos entidades para negociar una asociación implica por defecto el lograr definir con claridad la propuesta de valor que presenta esta asociación para las partes y de esto se trata justamente el taller que hemos desarrollado.

jueves, julio 26, 2018

DSN_XP y el mapa de historias de usuario

DSN_XP y el mapa de impacto


Dentro del estudio de las técnicas de apoyo para la innovación en las organizaciones tenemos al mapa de impacto o el mapeo de impactos (depende de la perspectiva).

Pensar en impacto es uno de los atributos del pensamiento inverso, esto se debe a que por concepto un impacto se entiende como la huella o efecto producido por un choque violento de una cosa en movimiento contra otra; impactar se entiende en otra acepción como impresionar, causar desconcierto por un acontecimiento o noticia.

Bajo la perspectiva de los proyectos y su escuela de diseño se tienen los diseños basados en objetivos y los diseños basados en resultados. Un enfoque un poco más especializado implicaría el planificar el impacto que tendrá una intervención dentro de una organización o comunidad, este aspecto es estudiado justamente por la técnica de mapeo de impactos.

Cuando se trata de proyectos con tecnología basada en software, encontramos que el software se encuentra asociado a casi cualquier cosa actualmente, sin embargo, un sinnúmero de productos y proyectos basados en software fracasan y mueren lentamente sin causar un impacto.

Resultado de este forma de mirar se concluye que se han invertido en ellos una enorme cantidad de tiempo y dinero en productos y soluciones que no son empleados de forma efectiva considerándose un desperdicio.

¿Por qué?, debido a suposiciones erróneas, falta de enfoque, una mala comunicación de los objetivos, falta de una adecuada comprensión y una desalineación con los objetivos generales.

domingo, julio 22, 2018

DSN_XP y el estudio de las negociaciones

Dentro de los procesos de resolución de conflictos, DSN_XP empezó a interesarse desde su versión 2.0 en aquellos aspectos legales relacionados con los contratos de prestación de servicios para aquellas personas que tenían las competencias necesarias para el desarrollo de software y sus soluciones tecnológicas.

El estudio profundo de los marcos de trabajo, métodos y mejores prácticas para el desarrollo de software se entorpece usualmente frente a aquellos aspectos legales que poseen dos actores en particular, el cliente y el proveedor mediante el artefacto denominado como contrato.

Para las versiones posteriores DSN_XP, era necesario aplicar todo lo desarrollado a aspectos más allá del software y su desarrollo por lo que fortalecimos el modelo central con estudios sobre aspectos administrativos y legales que nos permitirían abordar adecuadamente el diseño organizacional.

A todo el estudio de organizacional lo denominamos como BusinessView y dentro de este estudio, profundizamos un segundo estudio relacionado con el proceso de utilizar artefactos legales en el negocio al cual denominamos como LegalView y finalmente dentro de este estudio fue necesario establecer protocolos teóricos que darían soporte al proceso de contratación ágil.

Previo a la fase de cerrar un contrato, es necesario un proceso de negociación y por ello se requerían desarrollar las competencias necesarias para poder definir un marco de trabajo que nos permita establecer las condiciones más óptimas para el trabajo.

El estudio de las dimensiones de una negociación



DSN_XP se enfoca en descubrir las dimensiones de aquellas variables que siempre se discuten posteriormente a una negociación y tiene por objeto el introducir el artefacto legal denominado como los tres aspectos principales que determinan el nivel de negociación por compensación entre las partes.

La primera vez que DSN_XP tuvo contacto con este artefacto fue cuando estudiamos el marco de trabajo propuesto por Microsoft Solution Framework MSF 3.0.



En la fase de visionamiento, cada proyecto presenta tres dimensiones con las cuales el equipo de trabajo debe negociar.  Estas tres dimensiones son el cronograma (tiempo establecido para cumplir el acuerdo), recursos (el costo energético aplicado al acuerdo) y las características funcionales (o razón objetiva que motivó la negociación).

DSN_XP adopta este concepto para fortalecer su perspectiva legal dentro de la Macro perspectiva administrativa de la gestión de negocios o BusinessView en su versión 2.0


Estas tres dimensiones son establecidas en la fase de planificación y al final de esta fase, el equipo ha determinado el cronograma necesitado, los recursos que se utilizarán y las características de las funcionalidades o el alcance a lograr mediante el trabajo o proyecto negociado.

Durante la fase de negociación, el balance compensatorio de las tres dimensiones es establecido, los cambios a lo acordado se presentan usualmente cuando estamos en la fase de desarrollo tratando de mantener el balance previamente acordado.

"Tratar de mantener el balance previamente acordado" no es una obligación del equipo de trabajo sino la reacción normal que se tiene que enfrentar a nivel de equipo del proyecto cuando se analiza el impacto del cambio a la estrategia que guía el proceso de desarrollo.


La administración compensatoria del modelo


Entre las dinámicas del desarrollo del producto, cada balance de  un proyecto establece estos tres componentes:

"... estamos trabajando con solamente tres cosas: recursos (personas y dinero), características funcionales (el producto y su calidad) y el cronograma.  Estos tres elementos son  todo lo que se tiene para negociar y no existe nada adicional por trabajar sin contemplarlos.  Un cambio en cualquiera de las dimensiones impactará necesariamente en las otras dos ..."
La relación entre estas tres dimensiones puede ser difícil al inicio del proceso de desarrollo y de la negociación.  En este punto, el equipo tiene un idea aproximada de lo que hay que desarrollar o construir o preparar y es necesario contar con una estimación de la disponibilidad de los recursos y aproximadamente una fecha tentativa de entrega del objeto deseado.


Durante la fase de planificación, los tres elementos del proyecto representados en el triángulo pueden ser más distintos.  Con el tiempo la fase de planificación se completa, el equipo conoce la naturaleza y disponibilidad de los recursos, las características del producto y la fecha exacta de entrega del mismo.

Es importante mantente en mente siempre que estas tres variables están interrelacionadas, por lo que un cambio en un lado del triángulo de negociación afecta a los otros dos lados.  Si el equipo entiende y comprende este concepto en su uso, el equipo cuenta con la racionalización y la motivación para tomar los correctivos ante la acción del cambio ocurrida durante el desarrollo.

Por ejemplo (aplicado al desarrollo de software pero compatible con cualquier flujo productivo que requiere elementos predictivos para su planificación):

Suponga que el triángulo  muestra que 10 recursos debe entregar 20 características funcionales para el primero de junio.  Durante el proceso de desarrollo el cliente descubre una nueva funcionalidad totalmente critica que no fue incluida en la jornada productiva en el paquete de funcionalidades por desarrollar comprometido.  El añadir una nueva funcionalidad hace que el triángulo produzca un desbalance en los otros dos lados.

El equipo debe corregir el desbalance mediante el corte de algunas funcionalidades, la adición de recursos y el cambio en la fecha comprometida de entrega, o alguna combinación de estas tres acciones de corrección por cada dimensión.

El poder de este modelo descansa en su simplicidad.  Es tan simple que puede ser dibujado en una servilleta durante el almuerzo con el cliente para explicar las dimensiones de negociación que se requiere ocurran para que el proyecto sea exitoso.

Sin embargo, a pesar de que el triángulo de negociación es una herramienta simple y efectiva, no es conveniente priorizar el proyecto solo considerando estas tres dimensiones.  Una manera de documentar estar prioridades para administrar las expectativas tanto del equipo de producción como del cliente es crear la siguiente matriz de negociación y los niveles de restricciones obtenidos por acuerdo entre las partes.


El trabajo colectivo, permite que tanto el cliente como el equipo seleccionen un nivel exclusivo de restricción para cada variable del proyecto, por protocolo de uso del modelo de la matriz, no pueden existir por fila y columna más de una marca porque cualquier combinación híbrida posee riesgos serios de impactar a la efectividad de la administración del proyecto y deben ser registrados de manera explícita para la administración del plan de riesgos, las columnas están definidas como:
  • Optimizar.- La dimensión optimizada es aquella que debe ser tan buena como sea posible al final del proyecto.  Para optimizar recursos es necesario mirar la menor posible colocación de recursos al mínimo costo estratégico.  Para optimizar la fecha tope de entrega es necesario mirar las fechas posibles más tempranas acorde a la estrategia del mercado.  Para optimizar las características funcionales es necesario mirar al producto de la forma más completa posible maximizando la estrategia de beneficios para todos.
  • Restringir.- La variable restringida es aquella que ha sido asignada un valor fijo.  Para restringir los recursos es necesario setear una techo presupuestario (y no exceder el límite acorde a la estrategia).  Para restringir la fecha de vencimiento es necesario encapsular el tiempo del proyecto (no antes ni después de la estrategia).  Para restringir las características funcionales es necesario definir el menor conjunto de funcionalidades esenciales para lograr el mínimo objetivo funcional (mínimo acorde a los beneficios de la estrategia)
  • Aceptar.- Cuando una variable ha sido restringida y la otra optimizada, la tercera variable debe simplemente ser aceptada.  Para aceptar los recursos es necesario conocer que el producto tomará los recursos necesarios en cualquier momento (conforme a la estrategia de tiempo y de materiales requeridos fue planteada).  Para aceptar la fecha límite de entrega es necesario conocer que el producto no será entregado antes de la fecha de finalizado (acorde a la estrategia de terminado y cuando esta esté terminada).  Para aceptar las características funcionales es necesario logar uno o más acuerdos alcanzables mediante la división y recortes funcionales inmediatamente antes de la fecha de entrega (acorde a la estrategia de entregas).  El tener una marca en la columna de aceptado designa que la dimensión escogida le pertenece al equipo de desarrollo y es necesario asegurar que el equipo esta empoderado para manejar el cambio y el riesgo y tiene la capacidad de lograrlo y no de fallar, para ello es necesario dotar al equipo de todo lo necesario para llevar a cabo el proceso de desarrollo o productivo.
El equipo deberá utilizar esta matriz como una referencia para la toma de decisiones de impacto para el proyecto.  La matriz no tiene el objeto de mostrar prioridades absolutas, es tan solo una herramienta para facilitar la comunicación y el sobreentendimiento entre las partes durante el proceso de negociación.

Como DSN_XP utilizamos este artefacto para negociaciones totalmente cerradas previamente para en consecuencia poder recuperar proyectos fallidos mediante la introducción de aspectos relacionados con el manejo de riesgos.