DSN_XP y las perspectivas

 Enfoque basado en perspectivas

El uso de perspectivas en la aplicación de DSN_XP

DSN_XP entra en contacto con la noción de perspectivas cuando estábamos estudiando el paso desde la ingeniería de software hacia la arquitectura de software. Luego fuimos notando que, por cada nuevo escenario de investigación y por ende por cada actor y patrocinador que colaboraba en ese escenario se podía establecer un conjunto de múltiples perspectivas para lograr mapear el objetivo que investigábamos.

Tres perspectivas en un mismo enfoque 

DSN_XP en el estudio del desarrollo de software en Ecuador, logró identificar que en un posible escenario de uso, tres fuerzas participaban dentro de dicho contexto y que a cada fuerza le correspondía un enfoque específico de uso que lo diferenciaba de los otros dos.

Perspectivas DSN_XP

Bajo el enfoque de perspectivas múltiples, la perspectiva técnica (T) estaría representada por el SoftwareView, mientras que la perspectiva organizacional (O) estaría representada por el BusinessView y finalmente el proceso creativo y de transferencia tecnológica sería cubierto por el TeamView representado la perspectiva personal (P).

El concepto de perspectiva múltiple por Harold A. Linstone

Historia del método

Las raíces del enfoque de perspectiva múltiple tienen dos vertientes: los veinte años de experiencia del autor en la industria aeroespacial, específicamente en la planificación corporativa y el libro de Graham Allison de Harvard, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis.[1]

El poder y el éxito de la visión "técnica" del mundo y su valor para producir percepciones notables y predicciones excelentes en ciencia e ingeniería siguen siendo incuestionables. Su extensión más allá de sus fronteras es, por tanto, comprensible. 

La economía y las ciencias sociales se han esforzado por adoptar los mismos paradigmas. Las impresionantes herramientas desarrolladas, particularmente desde la Segunda Guerra Mundial, bajo etiquetas tales como investigación de operaciones, análisis de sistemas; Linstone había visto que su análisis y modelado para la toma de decisiones corporativas solo tomaba en cuenta algunos de los factores vitales en el proceso de decisión corporativa y el trabajo de Allison examinaba la crisis de los misiles desde tres puntos de vista diferentes, actor racional, proceso organizacional y política burocrática. Cada uno proporcionó conocimientos que no se pueden obtener con los demás.

A partir de 1977, el desarrollo de este enfoque y aplicación a la gestión de la tecnología condujo eventualmente al libro Multiple Perspectives for Decision Making en 1984.[2] 

En 1999 se publicó una versión actualizada, Toma de decisiones para ejecutivos de tecnología: uso de múltiples perspectivas para mejorar el rendimiento.[3]

Nota: DSN_XP todavía no analiza estos libros referenciados.

Descripción del método

Este método considera tres tipos de perspectivas utilizadas en este enfoque:

Perspectiva Técnica

La ciencia y la tecnología representan la "religión" más exitosa de los tiempos modernos. Desde Galileo hasta el alunizaje tripulado del Apolo, desde Darwin hasta el ADN recombinante, sus métodos han arrojado triunfos deslumbrantes. 

Forman el paradigma de la perspectiva técnica. La visión del mundo T se caracteriza por las siguientes características:

• Los problemas se simplifican mediante la abstracción, la idealización y el aislamiento del mundo real que nos rodea. Existe el supuesto implícito de que los procesos de reducción y simplificación permiten la "solución" de los problemas
• Los datos y los modelos comprenden los componentes básicos de la investigación. Se presuponen igualmente la lógica y la racionalidad, así como la objetividad. Se busca el orden, la estructura y la cuantificación siempre que sea posible. La observación y la construcción de modelos, la experimentación y el análisis suelen estar destinados a mejorar la capacidad predictiva. Se espera la validación de hipótesis y replicabilidad de observaciones y experimentos. Se valora especialmente la consecución de modelos elegantes y soluciones mejores u óptimas.

El enfoque funciona bien para aquellos problemas más allá de la ciencia y la ingeniería que son dóciles o bien estructurados. Algunos ejemplos son la gestión de inventario de fábricas o bancos de sangre, la ubicación óptima del sitio de la estación de bomberos urbana, la programación de líneas aéreas y el precio de los asientos y el análisis económico de entrada y salida. Sin embargo, tropieza con graves problemas cuando se aplica a sistemas sociotécnicos donde los seres humanos, individual y colectivamente, juegan papeles importantes. 

Un ejemplo clásico es la conocida aplicación de Jay Forrester del MIT de su dinámica de sistemas a la corporación (Industrial Dynamics), la ciudad (Urban Dynamics) y el mundo (World Dynamics). Las propias palabras de Forrester reflejan el autoengaño de los ingenieros:

Todos los sistemas que cambian a lo largo del tiempo se pueden representar usando solo niveles y tasas. Los dos tipos de variables son necesarios, pero al mismo tiempo suficientes, para representar cualquier sistema.[4]

El modelo de dinámica mundial usó cinco variables: población, producción industrial, recursos naturales, producción agrícola y contaminación, ¡para construir un modelo de computadora y ejecutarlo hasta el año 2100!

Siendo humanos, los modeladores sucumben al fenómeno Pigmalión. El rey escultor de la mitología griega creó una hermosa estatua de una niña y luego se enamoró de ella. En respuesta a su súplica, la diosa Afrodita le dio vida a la estatua y Pigmalión se casó con su modelo.

Los modeladores de hoy, hipnotizados por la capacidad de las computadoras modernas para dar vida a sus modelos, también se enamoran de sus creaciones. Los modelos se han convertido en realidad para ellos.

Tal vez la manifestación más llamativa de los últimos años sea la seducción generalizada de Wall Street por parte de los “quants”, matemáticos que construyen modelos informáticos sofisticados para administrar el dinero con el fin de obtener el máximo beneficio.

Una forma obvia de evitar tomar un solo modelo demasiado en serio es usar varios modelos en lugar de uno. 

Esto también ayuda a superar las limitaciones siempre presentes en cualquier modelo, como límites artificiales, suposiciones injustificadas y simplificaciones excesivas. 

Los modelos múltiples se usan comúnmente dentro del ámbito de la perspectiva T. En la física clásica, es de gran valor usar modelos de luz tanto de ondas como de partículas, tanto universos newtonianos como einsteinianos para la mecánica. En el desarrollo de aeronaves, el ingeniero de proyectos, el ingeniero aeronáutico, el ingeniero electrónico, el constructor de motores, el diseñador de interiores y el analista de mercado, todos miran la misma aeronave usando distintas perspectivas T. En representación de diferentes disciplinas, utilizan diferentes modelos y datos. Sin embargo, todos operan con los mismos paradigmas T.

Debemos distinguir claramente dos funciones de los modelos (una predicción; la capacidad de hacer predicciones a partir de un modelo matemático, y (b) explicación o comprensión; una ayuda de pensamiento abstracto, que revela o ilumina algún aspecto del comportamiento del sistema de una manera simple o desbloquea una idea.

Las habilidades de la ciencia en el modelado de sistemas se pueden ilustrar de la siguiente manera:

• Excelente explicación y excelente predicción: mecánica celeste
• Excelente explicación y mala predicción: biología evolutiva
• Mala explicación y excelente predicción: mecánica cuántica
• Mala explicación y mala predicción: economía. [5]

En el mundo práctico, con frecuencia nos interesa más un buen pronóstico que una buena explicación.

Pero, como explica Herbert Simon,

El rápido ascenso en la última década de la teoría del caos... ha mostrado las razones fundamentales por las que tal predicción puede ser imposible, ahora y para siempre. Estos están vinculados a la complejidad de muchos sistemas de interés. La naturaleza es capaz de construir, en una escala de microcosmos o macrocosmos o cualquier escala intermedia, sistemas cuya complejidad se encuentra mucho más allá del alcance de nuestras computadoras y supercomputadoras, presentes o futuras. [6]

O, como observa John Casti, la predicción requiere computabilidad y matemáticamente solo es computable un pequeño subconjunto de todas las funciones posibles. Por lo tanto, es plausible que las descripciones matemáticas de muchos fenómenos naturales o humanos sean intrínsecamente incomputables. Cuanto más susceptible es un sistema a la influencia humana, menor es su previsibilidad.[5] 

Perspectiva Organizacional

Los seres humanos son animales sociales supremos. Desde los albores de su existencia, se han organizado en grupos sociales y sociedades. El individuo renuncia a algunos de sus derechos y acepta responsabilidades a cambio de los beneficios que ofrece la pertenencia a un grupo u organización. En su forma más generalizada, tenemos la institución.

En la perspectiva del actor racional de Allison, el analista considera a "Estados Unidos" y "la Unión Soviética" como tomadores de decisiones unitarios, cada uno con objetivos nacionales y alternativas para la acción y deseoso de una elección racional que maximice el valor.

Su perspectiva de proceso organizacional reconoce que un gobierno no es monolítico, sino que está compuesto por organizaciones, cada una con sus propias prioridades y percepciones parroquiales. Por ejemplo, en el caso de la crisis de los misiles en Cuba, al principio fue desconcertante por qué el movimiento de misiles hacia Cuba estaba encubierto en secreto: se utilizaron todos los barcos cubanos madereros y se despejó el puerto cubano donde descargaban, mientras que la preparación y construcción sin camuflar de los sitios de misiles fue fácilmente identificable en las fotografías aéreas obtenidas por los vuelos de vigilancia estadounidenses U-2 sobre Cuba. El misterio se resolvió cuando quedó claro que la responsabilidad de las dos tareas se asignó a diferentes organizaciones soviéticas. La responsabilidad de los arreglos de seguridad de la entrega se le dio a dos agencias que practican el secreto como un procedimiento operativo estándar (SOP): el envío a la GRU, la inteligencia militar soviética y la autorización de seguridad portuaria a la KGB. Sin embargo, la preparación del sitio fue responsabilidad de los equipos de construcción de misiles tierra-aire del Comando de Defensa Aérea Soviética y siguieron sus propios SOP. Los sitios de misiles nunca habían sido camuflados en la Unión Soviética, por lo que no se pensó en cambiar el procedimiento en este caso. [1]

En ingeniería, encontramos que el riesgo tecnológico no puede entenderse puramente en términos técnicos, como el tiempo medio de falla del equipo y el análisis de probabilidad. 

La Comisión Kemeny sobre el accidente nuclear de Three Mile Island reconoció el papel central de los problemas humanos en la operación, gestión y supervisión gubernamental en la anatomía del accidente. El caso del derrame de petróleo de Alaska, discutido a continuación, ofrece evidencia abrumadora de la necesidad de ir más allá de la perspectiva T en la gestión del riesgo tecnológico.

La perspectiva organizacional se enfoca en el proceso más que en el producto, en la acción más que en la resolución de problemas. Las preguntas críticas son "¿hay que hacer algo y, de ser así, qué?" y "¿quién necesita hacerlo y cómo?" en lugar de "¿cuál es la solución óptima?" Debe haber un reconocimiento de que la imposición de soluciones de arriba hacia abajo bien puede fallar si no hay un apoyo "de abajo hacia arriba". En su estudio patrocinado por las Naciones Unidas sobre la degradación ambiental en el Himalaya, Thompson y Warburton concluyen que el enfoque de desarrollo clásico ha sido hacer sonar la alarma y luego decirle al país cuál es la solución, en otras palabras, el enfoque T.

No ha funcionado... porque ha ignorado (como si fuera un simple detalle de implementación) la estructura política, económica y cultural de fondo... Lo que se necesita es un enfoque más sensible, un enfoque que coloque "meros detalles" ––las instituciones que constituyen la estructura profunda––en el mismo centro del escenario... Hay, admitimos, una ruptura considerable entre el enfoque tradicional de problema único/solución única y el que hemos desarrollado aquí. Hay muchas maneras de caracterizar esta ruptura, pero quizás la mejor sea en términos del cambio que hace del pensamiento de producto al pensamiento de proceso. El marco de sistemas ya no es un modelo del problema sino simplemente un mecanismo de evaluación... Necesitamos más de una perspectiva. El abordaje a través de instituciones plurales y percepciones divergentes responde a esta necesidad. [7]

En la perspectiva O tratamos con el poder. No hay una búsqueda intensiva de herramientas analíticas; de hecho, a menudo se desconfía de las "técnicas académicas". Se las considera poco realistas o impredecibles e incontrolables. Puede sorprender al analista orientado a T que el organigrama típico es una guía deficiente con respecto al lugar geométrico de poder en las organizaciones.

El poder real no reside en los documentos y memorandos que describen sus términos de referencia y área de jurisdicción: reside en lo que puede lograr en la práctica el del jefe. El secretario puede ejercer un gran poder, como la amante del rey, sin ninguna autoridad en absoluto o al menos no del tipo que puedes mostrarle a cualquiera. [8]

En organizaciones que operan con tecnologías potencialmente peligrosas, una crisis puede cambiar instantáneamente la estructura de una organización jerárquica a una plana en la que el poder de los niveles anteriormente "bajos" se mejora y se iguala con el de los niveles anteriormente "altos".

El enfoque dialéctico característico de la perspectiva organizacional se refleja en la historia de los pronósticos de recursos energéticos en los Estados Unidos.[9] La profunda división entre los intereses industriales y los conservacionistas de los recursos de petróleo y gas ya era evidente a principios del siglo XX.  En 1908, el Servicio Geológico de EE. UU. (USGS, por sus siglas en inglés) pronosticó recursos petroleros totales de EE. UU. entre 10 y 24,5 mil millones de barriles e indicó que nos quedaríamos sin petróleo entre 1935 y 1943. En 1974, el USGS estimó reservas de petróleo entre 200 y 400 mil millones de barriles. Cada lado aprovechó estas estimaciones para confirmar su postura política. Se han hecho muchos pronósticos desde entonces y, excepto en los períodos de la Primera y Segunda Guerra Mundial, cada facción acusa habitualmente a la otra de manipular los pronósticos para sus propios fines. 

Perspectiva Personal

La perspectiva personal ve el mundo a través de un individuo único. Abarca aspectos que relacionan a los individuos con el sistema y no son captados por las perspectivas técnicas y organizacionales. El individuo puede hacer una diferencia crucial. Un líder efectivo puede imponer su perspectiva sobre la de sus seguidores y la organización, cambiando una corporación o una sociedad. El artista creativo y el líder carismático, el emprendedor y el inconformista están motivados principalmente por su propia perspectiva única.

Desde Pericles hasta Churchill, desde Lincoln hasta Martin Luther King, desde Thomas Watson de IBM hasta Bill Gates de Microsoft, las personas han proporcionado liderazgo. Desde Sócrates y su amor por la sabiduría hasta Rachel Carson y su enfoque en el medio ambiente, las personas han dado ejemplos. 

Las perspectivas de los líderes tienen cualidades únicas: son previsores y tienen una visión del futuro; son capaces de comunicar esa visión de manera efectiva a los demás y así obtener su apoyo; están dispuestos a asumir "apuestas difusas" y riesgos considerables.

Hace doscientos años, Adam Smith observó:

El hombre de sistema... parece imaginar que puede ordenar a los diferentes miembros de una gran sociedad con tanta facilidad como la mano coloca las diferentes piezas sobre el tablero de ajedrez; no considera que las piezas sobre el tablero de ajedrez no tengan otro principio de movimiento que el que la mano imprime sobre ellas; pero que, en el gran tablero de ajedrez de la sociedad humana, cada pieza individual tiene un principio de movimiento propio completamente diferente del que la legislatura podría decidir imprimirle.[10]

Causa y efecto es un paradigma explicativo fundamental de la perspectiva T. Como nos dice el cibernético Heinz von Foerster, es inoperante para explicar el comportamiento de los sistemas sociales. 

La ley que transforma la causa pasada en el efecto presente es cambiada por el mismo efecto que produce. Por lo tanto, no es muy predecible. De hecho, debemos aprender a ver cosas que no podemos explicar. Además, tenemos un punto ciego: no vemos que no vemos.[11]

Un rasgo singularmente personal es la intuición. Al discutir las invenciones en matemáticas, Jacques Hadamard escribe:

Ya es evidente que esas súbitas iluminaciones que pueden llamarse inspiraciones no pueden producirse por la sola casualidad... no cabe duda de la necesaria intervención de algún proceso mental previo desconocido para el inventor, es decir, de uno inconsciente. [12]

Más recientemente, el premio Nobel Herbert Simon y sus asociados exploraron las diferencias entre expertos y novatos en la resolución de problemas de física. Descubrieron que el experto se  guía mentalmente por un gran número de patrones que sirven como índice de partes relevantes del  almacén de conocimientos. Estos patrones son esquemas ricos que pueden guiar la interpretación y solución de un problema y agregar información crucial. Esta capacidad de usar esquemas indexados por patrones es probablemente una gran parte de lo que llamamos intuición física. [13]

Cada individuo tiene un conjunto único de patrones que informan su intuición. Al invocar la perspectiva P, estamos aumentando el proceso T consciente y lógico abriéndonos a los niveles mentales más profundos que almacenan patrones de gran valor potencial. Salk enfatiza específicamente la necesidad de cultivar los reinos intuitivo y de razonamiento, por separado y juntos.

De hecho, la evolución de la mente humana depende de esta relación binaria. [14] Por supuesto, los líderes empresariales siempre han apreciado el valor de la intuición.

Esta es una referencia utilizada por DSN_XP para el fortalecimiento de la versión 0.1 

Método de investigación DSN_XP