DSN_XP y Tales de Mileto

Filosofía natural

Tales de Mileto fue un pensador revolucionario que, a través de su búsqueda de un principio único y su confianza en la razón, sentó las bases del pensamiento científico. Su legado perdura hasta nuestros días y nos recuerda la importancia de la observación, la razón y la búsqueda de leyes universales para comprender el mundo que nos rodea.

DSN_XP realiza esta investigación en su afán por entender al método y la necesidad de experimentar con las diversas herramientas y los distintos artefactos que se utilizan para tal objetivo.

El arjé: El origen de todo

Tales de Mileto propuso que el agua era el _arjé_ , es decir, el principio originario de todas las cosas. Esta idea, aunque hoy parezca simplista, fue revolucionaria para su época. Al buscar un principio único, Tales estaba dando los primeros pasos hacia una explicación racional del universo, alejándose de las mitologías dominantes.

DSN_XP conceptúa que, al tratar de sistematizar el todo, se requieren estructuras mentales que permitan capturar los detalles del escenario observado, en este caso, la idea de un principio único comienza a ser descartada por la presencia de la noción de perspectivas, razón por la cual se ve la necesidad de un pensamiento inverso como principio de observación para el diseño de la herramienta o artefacto que se utilizará para lograr describir los detalles del escenario desarmado.

La observación de la naturaleza

Tales de Mileto era un gran observador de la naturaleza. Sus conocimientos en astronomía le permitieron predecir un eclipse solar, lo cual era un logro impresionante para su tiempo. Su interés por los fenómenos naturales lo llevó a buscar explicaciones racionales, sentando las bases del método científico.

DSN_XP comienza a experimentar con estos conceptos, de forma específica con el proceso de observación que más tarde daría paso a la idea de Perspectivas DSN_XP

La importancia de la razón

Tales de Mileto valoraba la razón como la herramienta para comprender el mundo. Creía que a través del pensamiento lógico se podían encontrar las respuestas a las grandes preguntas sobre la naturaleza.

Esta confianza en la razón es un pilar fundamental del pensamiento científico.

Relación con el pensamiento científico

Ruptura con la mitología

Tales de Mileto fue uno de los primeros en intentar explicar el mundo a través de la razón, en lugar de recurrir a mitos y dioses. Esta ruptura con la mitología es un paso esencial para el desarrollo del pensamiento científico.

Búsqueda de leyes universales

Al proponer que el agua era el principio de todo, Tales estaba buscando una ley universal que explicara la diversidad de la naturaleza. Esta búsqueda de leyes universales es un rasgo característico del pensamiento científico.

Importancia de la observación y la experimentación

Aunque no se tiene mucha información sobre sus métodos, es evidente que Tales se basaba en la observación de la naturaleza para formular sus teorías.

La observación y la experimentación son fundamentales para el método científico.

DSN_XP concuerda con este argumento y lo transforma en el corazón de su método dual para la observación de diversos escenarios, lo que más tarde, daría paso a la necesidad de una estructura mental triple o triada que pueda contextualizar el resultado de la perspectiva aplicada a la observación en curso.

Legado 

Padre de la filosofía natural

Tales de Mileto es considerado el primer filósofo natural, ya que fue uno de los primeros en intentar explicar el mundo a través de la razón y la observación.  Su trabajo sentó las bases para el desarrollo de la filosofía y la ciencia en Grecia.

para DSN_XP, su legado consiste en reconocer tanto a la observación como a la experimentación, como los componentes base para la definición de una técnica o artesanía, que utilizaríamos tanto en el estudio del método o en el estudio de la Ingeniería de Software.

DSN_XP y las perspectivas 2

Perspectivas múltiples

Perspectivas múltiples como método de solución

DSN_XP en la entrada anterior, expuso las investigaciones aplicadas hacia el futuro por Harold A. Linstone, profesor emérito de Ciencias de Sistemas, Universidad Estatal de Portland.

Comparación de las tres perspectivas

Hemos descrito tres tipos o clases de perspectiva, T, O y P. La comparación muestra que se distinguen claramente por sus paradigmas. Es un corolario que O y P se diferencian de T no sólo en su forma de enfocar los problemas, sino en la forma en que obtienen su entrada y comunican su salida, así como en su interés por los "hechos" y las "percepciones".

Dentro de cada categoría puede haber muchas perspectivas diferentes, correspondientes a los diversos actores, partes y modelos que ven un sistema, problema o situación. De hecho, podemos definir el nivel de complejidad de un sistema, claramente una propiedad de sus observadores, como proporcional al número de perspectivas diferentes sobre él. Con esto queremos decir perspectivas que no pueden hacerse equivalentes.

Características de las perspectivas múltiples

Visión del mundo

• (T) Tecnología científica.
• (O) Grupo único o visión institucional considerando acción, proceso, estabilidad social.
• (P) Individual y basada en el Yo.

Objetivo

• (T) Solución de problemas, diseño de producto
• (O) Consensual, adversario, negociación y compromiso
• (P) Poder, influencia, prestigio.

Enfoque del sistema

• (T) Construcción artificial
• (O) 
• (P) Genético, psicológico.

Modo de consulta

• (T) Observación, análisis, datos y modelos.
• (O) 
• (P) Intuición, aprendizaje, experiencia.

Base ética

• (T) Lógica, racionalidad.
• (O) Justicia, equidad.
• (P) Moralidad.

Planificación a largo plazo

• (T) Lejos (bajo descuento)
• (O) Intermedio (descuento moderado)
• (P) Corto para la mayoría (descuento alto para la mayoría).

Otros descriptores

• (T) Mirada técnica
• Causa y efecto
• Optimización, análisis de costo/beneficio
• Cuantificación, compensaciones.
• Uso de probabilidades, promedios, estadísticas, análisis, valor esperado
• Problema simplificado, idealizado
• Necesidad de replicabilidad de la validación
• Conceptualización, teorías y razonabilidad
• Incertidumbres observadas
• (O) Mirada organizacional
• Agenda (problema del momento)
• Satisfactorio
• Cambio incrementado
• Dependencia de expertos, formación interna de profesionales
• Problema delegado y problemas y gestión de crisis factorizadas.
• Necesidad de procedimientos operativos estándar, rutinización.
• Incertidumbre utilizada para la autoconservación organizacional
• (P) Mirada personal.
• Desafío y respuesta, líderes y seguidores.
• Capacidad para hacer frente a sólo unas pocas alternativas.
• Miedo al cambio.
• Necesidad de creencias, ilusiones, percepción errónea de probabilidades
• Jerarquía de necesidades individuales (supervivencia a autorrealización)
• Necesidad de filtrar imágenes inconsistentes.
• Creatividad y visión de unos pocos, improvisación
• Necesidad de certeza

Criterios de riesgo aceptable

• (T) Solidez lógica, apertura a la evaluación.
• (O) Compatibilidad institucional, aceptabilidad política, practicidad.
• (P) Conducta al aprendizaje, distancia espacio temporal al evento.

Tipo de escenario

• (T) Probables
• (O) Valor
• (P) Posible

Criterio

• (T) analítico (reproducible)
• (O) Preferible
• (P) Imagen.

Orientación

• (T) Exploratorios (extrapolables)
• (O) Normativos (prescriptivos), estructurales
• (P) Poder, influencia, prestigio.

Modo

• (T) Participativos
• (O) Equipo de expertos, grupos de interés
• (P) Perceptivo, individual.

Creador

• (T) Informe técnico de comunicaciones, información
• (O) Lenguaje interno
• (P) Personalidad, carisma deseable.

Interacciones entre las perspectivas

Interacciones entre perspectivas múltiples

Reconociendo la importancia de las perspectivas individuales que se relacionan con un sistema dado, también debemos considerar su interacción e integrarlas para obtener una visión más profunda para la toma de decisiones y la implementación.

Históricamente, las perspectivas múltiples deben ser tan antiguas como las sociedades humanas. La convivencia de los individuos siempre ha implicado al menos dos y normalmente más perspectivas. El individuo por lo general ha estado involucrado simultáneamente no sólo con la familia, sino por lo menos con la comunidad civil (el clan, la tribu, el pueblo, el Estado) y la comunidad religiosa (sacerdocio, templo, iglesia). 

Sólo las perspectivas T son un fenómeno relativamente nuevo. Por lo tanto, la interacción de perspectivas y su integración no son actividades novedosas. Por supuesto, es cierto que muchas organizaciones desalientan enfáticamente las perspectivas múltiples o viéndolas como una competencia por la lealtad del individuo y, en consecuencia, como una amenaza a su fuerza. 

Esto explica las inquisiciones, las excomuniones, las guerras entre la iglesia y el estado, la ruptura de sindicatos, la caza de brujas, los juramentos de lealtad, los juicios espectáculo y el lavado de cerebro de los miembros de la secta.

Hoy en día, los sistemas complejos involucran muchos elementos que interactúan y generalmente implican muchos perspectivas que interactúan. Al mismo tiempo, se cuestionan las limitaciones del cerebro humano por los artefactos de la tecnología de la información: son posibles y deseables interacciones más ricas. 

Solo el intercambio de señales y la retroalimentación sin inhibiciones aseguran que no se pase por alto la información importante. Traer a la superficie las diferencias entre las perspectivas facilita la resolución constructiva y la integración.

Los tomadores de decisiones experimentados saben que la planificación y la acción, o el concepto y la implementación de la solución, se basan en diferentes perspectivas. Saben que las personas no se mueven únicamente por la razón (T), que la organización (O) y el poder personal comunicativo o persuasivo (P) son igualmente importantes para el éxito. Valoran las diversas perspectivas así como las interacciones entre ellas y las integran rutinariamente sin ninguna fórmula de ponderación. De hecho, la capacidad de integrar perspectivas conflictivas es la clave para un liderazgo efectivo.

Cómo hacerlo

Reglas generales

Hay mucha flexibilidad en la aplicación del concepto. Se deben observar cinco pautas clave:

1. T, O y P juntos forman una base superior para la toma de decisiones que T solo. Cada tipo ofrece conocimientos que no se pueden alcanzar con los demás. La interacción entre las perspectivas contribuye a nuevas percepciones importantes. El analista debe presentar las diferentes perspectivas al tomador de decisiones en lugar de solo su integración de las perspectivas. Debe reconocerse que el tomador de decisiones debe tener la oportunidad de hacer su propia integración de las perspectivas. El analista puede, sin embargo, ofrecer una integración prototipo junto con las perspectivas.
2. La elección de perspectivas requiere juicio; por lo general, no es posible considerar todas las perspectivas. Siempre es deseable un buen equilibrio entre los tres tipos, pero no existe una fórmula de ponderación "correcta". En los negocios la capacidad de elegir e integrar perspectivas que marca al ejecutivo efectivo.
3. O y P son específicos de cada caso. La obtención de información para O y P utiliza procesos diferentes a los de T (por ejemplo, entrevistas individuales).
4. Las perspectivas son dinámicas y cambian con el tiempo. Un proceso de decisión puede involucrar a diferentes actores y diferentes problemas a medida que avanza. Esto hace que sea ventajoso emprender el desarrollo de las diversas perspectivas en paralelo y considerar iteraciones posteriores.
5. T suele dominar en la fase de planificación, O y P dominan en las fases de decisión e implementación. P es particularmente importante para una comunicación efectiva.

Es deseable atraer a personas que tengan antecedentes claramente diferentes. Por ejemplo, una formación jurídica y una formación en ingeniería/ciencia aportan una diversidad deseable de paradigmas. Por otro lado, un ingeniero electrónico y un matemático no y tienden a sentirse cómodos solo con la perspectiva T. 

Por lo tanto, obtienen fácilmente información de informes técnicos y análisis de sistemas, así como herramientas de pronóstico, como análisis de tendencias y curvas de crecimiento. Sin embargo, las percepciones desde las perspectivas O y P deben utilizar otros medios, como las entrevistas personales. 

Considere a un buen reportero de investigación: él o ella entrevista a personas y, a menudo, extrae pistas significativas del entrevistado que no son respuestas a preguntas formales formuladas. También se reconoce que un organigrama puede no reflejar dónde reside el poder real en una organización. Sobre todo, el entrevistador debe ser un oyente perceptivo y de mente abierta.

Fortalezas y debilidades del método

El concepto de perspectiva múltiple ha demostrado ser un enfoque eficaz para facilitar la gestión de sistemas sociotécnicos complejos. Es un ejemplo de lo que el filósofo de sistemas West Churchman llama un sistema de indagación singeriano. Como tal:

• Es un sistema de meta indagación, es decir, incluye todos los demás sistemas de indagación, como el basado en datos, el basado en modelos y el dialéctico;
• Es pragmático, es decir, el contenido de verdad es relativo a las metas y objetivos generales de la investigación;
• Se toma tan en serio el pensamiento holístico que constantemente intenta "introducir" nuevos componentes; es, de hecho, no terminante y explícitamente relacionado con el futuro;
• Postula que el diseñador del sistema es parte fundamental del sistema; su psicología y sociología son inseparables de la representación física del sistema.

Una ventaja importante en el uso de tal enfoque es que reduce la confianza en la fe cuasi teológica en los modelos y el análisis teórico auto engañoso en la toma de decisiones. Lo que es más importante, cierra el abismo entre el pronosticador/analista/modelador y el mundo real del gerente.

Las debilidades potenciales incluyen lo siguiente:

• No hay garantía de que se hayan incluido todas las perspectivas relevantes;
• No existe una fórmula de ponderación formal para integrar perspectivas;
• T a menudo tiene un horizonte de tiempo más largo (o una tasa de descuento más baja) que O y P, lo que dificulta la integración;
• Los antecedentes de una persona pueden hacer que le resulte difícil lidiar con perspectivas distintas a las que han sustentado su formación y experiencia.

DSN_XP y las perspectivas

 Enfoque basado en perspectivas

El uso de perspectivas en la aplicación de DSN_XP

DSN_XP entra en contacto con la noción de perspectivas cuando estábamos estudiando el paso desde la ingeniería de software hacia la arquitectura de software. Luego fuimos notando que, por cada nuevo escenario de investigación y por ende por cada actor y patrocinador que colaboraba en ese escenario se podía establecer un conjunto de múltiples perspectivas para lograr mapear el objetivo que investigábamos.

Tres perspectivas en un mismo enfoque 

DSN_XP en el estudio del desarrollo de software en Ecuador, logró identificar que en un posible escenario de uso, tres fuerzas participaban dentro de dicho contexto y que a cada fuerza le correspondía un enfoque específico de uso que lo diferenciaba de los otros dos.

Perspectivas DSN_XP

Bajo el enfoque de perspectivas múltiples, la perspectiva técnica (T) estaría representada por el SoftwareView, mientras que la perspectiva organizacional (O) estaría representada por el BusinessView y finalmente el proceso creativo y de transferencia tecnológica sería cubierto por el TeamView representado la perspectiva personal (P).

El concepto de perspectiva múltiple por Harold A. Linstone

Historia del método

Las raíces del enfoque de perspectiva múltiple tienen dos vertientes: los veinte años de experiencia del autor en la industria aeroespacial, específicamente en la planificación corporativa y el libro de Graham Allison de Harvard, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis.[1]

El poder y el éxito de la visión "técnica" del mundo y su valor para producir percepciones notables y predicciones excelentes en ciencia e ingeniería siguen siendo incuestionables. Su extensión más allá de sus fronteras es, por tanto, comprensible. 

La economía y las ciencias sociales se han esforzado por adoptar los mismos paradigmas. Las impresionantes herramientas desarrolladas, particularmente desde la Segunda Guerra Mundial, bajo etiquetas tales como investigación de operaciones, análisis de sistemas; Linstone había visto que su análisis y modelado para la toma de decisiones corporativas solo tomaba en cuenta algunos de los factores vitales en el proceso de decisión corporativa y el trabajo de Allison examinaba la crisis de los misiles desde tres puntos de vista diferentes, actor racional, proceso organizacional y política burocrática. Cada uno proporcionó conocimientos que no se pueden obtener con los demás.

A partir de 1977, el desarrollo de este enfoque y aplicación a la gestión de la tecnología condujo eventualmente al libro Multiple Perspectives for Decision Making en 1984.[2] 

En 1999 se publicó una versión actualizada, Toma de decisiones para ejecutivos de tecnología: uso de múltiples perspectivas para mejorar el rendimiento.[3]

Nota: DSN_XP todavía no analiza estos libros referenciados.

Descripción del método

Este método considera tres tipos de perspectivas utilizadas en este enfoque:

Perspectiva Técnica

La ciencia y la tecnología representan la "religión" más exitosa de los tiempos modernos. Desde Galileo hasta el alunizaje tripulado del Apolo, desde Darwin hasta el ADN recombinante, sus métodos han arrojado triunfos deslumbrantes. 

Forman el paradigma de la perspectiva técnica. La visión del mundo T se caracteriza por las siguientes características:

• Los problemas se simplifican mediante la abstracción, la idealización y el aislamiento del mundo real que nos rodea. Existe el supuesto implícito de que los procesos de reducción y simplificación permiten la "solución" de los problemas
• Los datos y los modelos comprenden los componentes básicos de la investigación. Se presuponen igualmente la lógica y la racionalidad, así como la objetividad. Se busca el orden, la estructura y la cuantificación siempre que sea posible. La observación y la construcción de modelos, la experimentación y el análisis suelen estar destinados a mejorar la capacidad predictiva. Se espera la validación de hipótesis y replicabilidad de observaciones y experimentos. Se valora especialmente la consecución de modelos elegantes y soluciones mejores u óptimas.

El enfoque funciona bien para aquellos problemas más allá de la ciencia y la ingeniería que son dóciles o bien estructurados. Algunos ejemplos son la gestión de inventario de fábricas o bancos de sangre, la ubicación óptima del sitio de la estación de bomberos urbana, la programación de líneas aéreas y el precio de los asientos y el análisis económico de entrada y salida. Sin embargo, tropieza con graves problemas cuando se aplica a sistemas sociotécnicos donde los seres humanos, individual y colectivamente, juegan papeles importantes. 

Un ejemplo clásico es la conocida aplicación de Jay Forrester del MIT de su dinámica de sistemas a la corporación (Industrial Dynamics), la ciudad (Urban Dynamics) y el mundo (World Dynamics). Las propias palabras de Forrester reflejan el autoengaño de los ingenieros:

Todos los sistemas que cambian a lo largo del tiempo se pueden representar usando solo niveles y tasas. Los dos tipos de variables son necesarios, pero al mismo tiempo suficientes, para representar cualquier sistema.[4]

El modelo de dinámica mundial usó cinco variables: población, producción industrial, recursos naturales, producción agrícola y contaminación, ¡para construir un modelo de computadora y ejecutarlo hasta el año 2100!

Siendo humanos, los modeladores sucumben al fenómeno Pigmalión. El rey escultor de la mitología griega creó una hermosa estatua de una niña y luego se enamoró de ella. En respuesta a su súplica, la diosa Afrodita le dio vida a la estatua y Pigmalión se casó con su modelo.

Los modeladores de hoy, hipnotizados por la capacidad de las computadoras modernas para dar vida a sus modelos, también se enamoran de sus creaciones. Los modelos se han convertido en realidad para ellos.

Tal vez la manifestación más llamativa de los últimos años sea la seducción generalizada de Wall Street por parte de los “quants”, matemáticos que construyen modelos informáticos sofisticados para administrar el dinero con el fin de obtener el máximo beneficio.

Una forma obvia de evitar tomar un solo modelo demasiado en serio es usar varios modelos en lugar de uno. 

Esto también ayuda a superar las limitaciones siempre presentes en cualquier modelo, como límites artificiales, suposiciones injustificadas y simplificaciones excesivas. 

Los modelos múltiples se usan comúnmente dentro del ámbito de la perspectiva T. En la física clásica, es de gran valor usar modelos de luz tanto de ondas como de partículas, tanto universos newtonianos como einsteinianos para la mecánica. En el desarrollo de aeronaves, el ingeniero de proyectos, el ingeniero aeronáutico, el ingeniero electrónico, el constructor de motores, el diseñador de interiores y el analista de mercado, todos miran la misma aeronave usando distintas perspectivas T. En representación de diferentes disciplinas, utilizan diferentes modelos y datos. Sin embargo, todos operan con los mismos paradigmas T.

Debemos distinguir claramente dos funciones de los modelos (una predicción; la capacidad de hacer predicciones a partir de un modelo matemático, y (b) explicación o comprensión; una ayuda de pensamiento abstracto, que revela o ilumina algún aspecto del comportamiento del sistema de una manera simple o desbloquea una idea.

Las habilidades de la ciencia en el modelado de sistemas se pueden ilustrar de la siguiente manera:

• Excelente explicación y excelente predicción: mecánica celeste
• Excelente explicación y mala predicción: biología evolutiva
• Mala explicación y excelente predicción: mecánica cuántica
• Mala explicación y mala predicción: economía. [5]

En el mundo práctico, con frecuencia nos interesa más un buen pronóstico que una buena explicación.

Pero, como explica Herbert Simon,

El rápido ascenso en la última década de la teoría del caos... ha mostrado las razones fundamentales por las que tal predicción puede ser imposible, ahora y para siempre. Estos están vinculados a la complejidad de muchos sistemas de interés. La naturaleza es capaz de construir, en una escala de microcosmos o macrocosmos o cualquier escala intermedia, sistemas cuya complejidad se encuentra mucho más allá del alcance de nuestras computadoras y supercomputadoras, presentes o futuras. [6]

O, como observa John Casti, la predicción requiere computabilidad y matemáticamente solo es computable un pequeño subconjunto de todas las funciones posibles. Por lo tanto, es plausible que las descripciones matemáticas de muchos fenómenos naturales o humanos sean intrínsecamente incomputables. Cuanto más susceptible es un sistema a la influencia humana, menor es su previsibilidad.[5] 

Perspectiva Organizacional

Los seres humanos son animales sociales supremos. Desde los albores de su existencia, se han organizado en grupos sociales y sociedades. El individuo renuncia a algunos de sus derechos y acepta responsabilidades a cambio de los beneficios que ofrece la pertenencia a un grupo u organización. En su forma más generalizada, tenemos la institución.

En la perspectiva del actor racional de Allison, el analista considera a "Estados Unidos" y "la Unión Soviética" como tomadores de decisiones unitarios, cada uno con objetivos nacionales y alternativas para la acción y deseoso de una elección racional que maximice el valor.

Su perspectiva de proceso organizacional reconoce que un gobierno no es monolítico, sino que está compuesto por organizaciones, cada una con sus propias prioridades y percepciones parroquiales. Por ejemplo, en el caso de la crisis de los misiles en Cuba, al principio fue desconcertante por qué el movimiento de misiles hacia Cuba estaba encubierto en secreto: se utilizaron todos los barcos cubanos madereros y se despejó el puerto cubano donde descargaban, mientras que la preparación y construcción sin camuflar de los sitios de misiles fue fácilmente identificable en las fotografías aéreas obtenidas por los vuelos de vigilancia estadounidenses U-2 sobre Cuba. El misterio se resolvió cuando quedó claro que la responsabilidad de las dos tareas se asignó a diferentes organizaciones soviéticas. La responsabilidad de los arreglos de seguridad de la entrega se le dio a dos agencias que practican el secreto como un procedimiento operativo estándar (SOP): el envío a la GRU, la inteligencia militar soviética y la autorización de seguridad portuaria a la KGB. Sin embargo, la preparación del sitio fue responsabilidad de los equipos de construcción de misiles tierra-aire del Comando de Defensa Aérea Soviética y siguieron sus propios SOP. Los sitios de misiles nunca habían sido camuflados en la Unión Soviética, por lo que no se pensó en cambiar el procedimiento en este caso. [1]

En ingeniería, encontramos que el riesgo tecnológico no puede entenderse puramente en términos técnicos, como el tiempo medio de falla del equipo y el análisis de probabilidad. 

La Comisión Kemeny sobre el accidente nuclear de Three Mile Island reconoció el papel central de los problemas humanos en la operación, gestión y supervisión gubernamental en la anatomía del accidente. El caso del derrame de petróleo de Alaska, discutido a continuación, ofrece evidencia abrumadora de la necesidad de ir más allá de la perspectiva T en la gestión del riesgo tecnológico.

La perspectiva organizacional se enfoca en el proceso más que en el producto, en la acción más que en la resolución de problemas. Las preguntas críticas son "¿hay que hacer algo y, de ser así, qué?" y "¿quién necesita hacerlo y cómo?" en lugar de "¿cuál es la solución óptima?" Debe haber un reconocimiento de que la imposición de soluciones de arriba hacia abajo bien puede fallar si no hay un apoyo "de abajo hacia arriba". En su estudio patrocinado por las Naciones Unidas sobre la degradación ambiental en el Himalaya, Thompson y Warburton concluyen que el enfoque de desarrollo clásico ha sido hacer sonar la alarma y luego decirle al país cuál es la solución, en otras palabras, el enfoque T.

No ha funcionado... porque ha ignorado (como si fuera un simple detalle de implementación) la estructura política, económica y cultural de fondo... Lo que se necesita es un enfoque más sensible, un enfoque que coloque "meros detalles" ––las instituciones que constituyen la estructura profunda––en el mismo centro del escenario... Hay, admitimos, una ruptura considerable entre el enfoque tradicional de problema único/solución única y el que hemos desarrollado aquí. Hay muchas maneras de caracterizar esta ruptura, pero quizás la mejor sea en términos del cambio que hace del pensamiento de producto al pensamiento de proceso. El marco de sistemas ya no es un modelo del problema sino simplemente un mecanismo de evaluación... Necesitamos más de una perspectiva. El abordaje a través de instituciones plurales y percepciones divergentes responde a esta necesidad. [7]

En la perspectiva O tratamos con el poder. No hay una búsqueda intensiva de herramientas analíticas; de hecho, a menudo se desconfía de las "técnicas académicas". Se las considera poco realistas o impredecibles e incontrolables. Puede sorprender al analista orientado a T que el organigrama típico es una guía deficiente con respecto al lugar geométrico de poder en las organizaciones.

El poder real no reside en los documentos y memorandos que describen sus términos de referencia y área de jurisdicción: reside en lo que puede lograr en la práctica el del jefe. El secretario puede ejercer un gran poder, como la amante del rey, sin ninguna autoridad en absoluto o al menos no del tipo que puedes mostrarle a cualquiera. [8]

En organizaciones que operan con tecnologías potencialmente peligrosas, una crisis puede cambiar instantáneamente la estructura de una organización jerárquica a una plana en la que el poder de los niveles anteriormente "bajos" se mejora y se iguala con el de los niveles anteriormente "altos".

El enfoque dialéctico característico de la perspectiva organizacional se refleja en la historia de los pronósticos de recursos energéticos en los Estados Unidos.[9] La profunda división entre los intereses industriales y los conservacionistas de los recursos de petróleo y gas ya era evidente a principios del siglo XX.  En 1908, el Servicio Geológico de EE. UU. (USGS, por sus siglas en inglés) pronosticó recursos petroleros totales de EE. UU. entre 10 y 24,5 mil millones de barriles e indicó que nos quedaríamos sin petróleo entre 1935 y 1943. En 1974, el USGS estimó reservas de petróleo entre 200 y 400 mil millones de barriles. Cada lado aprovechó estas estimaciones para confirmar su postura política. Se han hecho muchos pronósticos desde entonces y, excepto en los períodos de la Primera y Segunda Guerra Mundial, cada facción acusa habitualmente a la otra de manipular los pronósticos para sus propios fines. 

Perspectiva Personal

La perspectiva personal ve el mundo a través de un individuo único. Abarca aspectos que relacionan a los individuos con el sistema y no son captados por las perspectivas técnicas y organizacionales. El individuo puede hacer una diferencia crucial. Un líder efectivo puede imponer su perspectiva sobre la de sus seguidores y la organización, cambiando una corporación o una sociedad. El artista creativo y el líder carismático, el emprendedor y el inconformista están motivados principalmente por su propia perspectiva única.

Desde Pericles hasta Churchill, desde Lincoln hasta Martin Luther King, desde Thomas Watson de IBM hasta Bill Gates de Microsoft, las personas han proporcionado liderazgo. Desde Sócrates y su amor por la sabiduría hasta Rachel Carson y su enfoque en el medio ambiente, las personas han dado ejemplos. 

Las perspectivas de los líderes tienen cualidades únicas: son previsores y tienen una visión del futuro; son capaces de comunicar esa visión de manera efectiva a los demás y así obtener su apoyo; están dispuestos a asumir "apuestas difusas" y riesgos considerables.

Hace doscientos años, Adam Smith observó:

El hombre de sistema... parece imaginar que puede ordenar a los diferentes miembros de una gran sociedad con tanta facilidad como la mano coloca las diferentes piezas sobre el tablero de ajedrez; no considera que las piezas sobre el tablero de ajedrez no tengan otro principio de movimiento que el que la mano imprime sobre ellas; pero que, en el gran tablero de ajedrez de la sociedad humana, cada pieza individual tiene un principio de movimiento propio completamente diferente del que la legislatura podría decidir imprimirle.[10]

Causa y efecto es un paradigma explicativo fundamental de la perspectiva T. Como nos dice el cibernético Heinz von Foerster, es inoperante para explicar el comportamiento de los sistemas sociales. 

La ley que transforma la causa pasada en el efecto presente es cambiada por el mismo efecto que produce. Por lo tanto, no es muy predecible. De hecho, debemos aprender a ver cosas que no podemos explicar. Además, tenemos un punto ciego: no vemos que no vemos.[11]

Un rasgo singularmente personal es la intuición. Al discutir las invenciones en matemáticas, Jacques Hadamard escribe:

Ya es evidente que esas súbitas iluminaciones que pueden llamarse inspiraciones no pueden producirse por la sola casualidad... no cabe duda de la necesaria intervención de algún proceso mental previo desconocido para el inventor, es decir, de uno inconsciente. [12]

Más recientemente, el premio Nobel Herbert Simon y sus asociados exploraron las diferencias entre expertos y novatos en la resolución de problemas de física. Descubrieron que el experto se  guía mentalmente por un gran número de patrones que sirven como índice de partes relevantes del  almacén de conocimientos. Estos patrones son esquemas ricos que pueden guiar la interpretación y solución de un problema y agregar información crucial. Esta capacidad de usar esquemas indexados por patrones es probablemente una gran parte de lo que llamamos intuición física. [13]

Cada individuo tiene un conjunto único de patrones que informan su intuición. Al invocar la perspectiva P, estamos aumentando el proceso T consciente y lógico abriéndonos a los niveles mentales más profundos que almacenan patrones de gran valor potencial. Salk enfatiza específicamente la necesidad de cultivar los reinos intuitivo y de razonamiento, por separado y juntos.

De hecho, la evolución de la mente humana depende de esta relación binaria. [14] Por supuesto, los líderes empresariales siempre han apreciado el valor de la intuición.

Esta es una referencia utilizada por DSN_XP para el fortalecimiento de la versión 0.1 

Método de investigación DSN_XP