Perspectivas múltiples
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| Perspectivas múltiples como método de solución |
DSN_XP en la entrada anterior, expuso las investigaciones aplicadas hacia el futuro por Harold A. Linstone, profesor emérito de Ciencias de Sistemas, Universidad Estatal de Portland.
Comparación de las tres perspectivas
Hemos descrito tres tipos o clases de perspectiva, T, O y P. La comparación muestra que se distinguen claramente por sus paradigmas. Es un corolario que O y P se diferencian de T no sólo en su forma de enfocar los problemas, sino en la forma en que obtienen su entrada y comunican su salida, así como en su interés por los "hechos" y las "percepciones".
Dentro de cada categoría puede haber muchas perspectivas diferentes, correspondientes a los diversos actores, partes y modelos que ven un sistema, problema o situación. De hecho, podemos definir el nivel de complejidad de un sistema, claramente una propiedad de sus observadores, como proporcional al número de perspectivas diferentes sobre él. Con esto queremos decir perspectivas que no pueden hacerse equivalentes.
Características de las perspectivas múltiples
Visión del mundo
- (T) Tecnología científica.
- (O) Grupo único o visión institucional considerando acción, proceso, estabilidad social.
- (P) Individual y basada en el Yo.
Objetivo
- (T) Solución de problemas, diseño de producto
- (O) Consensual, adversario, negociación y compromiso
- (P) Poder, influencia, prestigio.
Enfoque del sistema
- (T) Construcción artificial
- (O)
- (P) Genético, psicológico.
Modo de consulta
- (T) Observación, análisis, datos y modelos.
- (O)
- (P) Intuición, aprendizaje, experiencia.
Base ética
- (T) Lógica, racionalidad.
- (O) Justicia, equidad.
- (P) Moralidad.
Planificación a largo plazo
- (T) Lejos (bajo descuento)
- (O) Intermedio (descuento moderado)
- (P) Corto para la mayoría (descuento alto para la mayoría).
Otros descriptores
- (T) Mirada técnica
- Causa y efecto
- Optimización, análisis de costo/beneficio
- Cuantificación, compensaciones.
- Uso de probabilidades, promedios, estadísticas, análisis, valor esperado
- Problema simplificado, idealizado
- Necesidad de replicabilidad de la validación
- Conceptualización, teorías y razonabilidad
- Incertidumbres observadas
- (O) Mirada organizacional
- Agenda (problema del momento)
- Satisfactorio
- Cambio incrementado
- Dependencia de expertos, formación interna de profesionales
- Problema delegado y problemas y gestión de crisis factorizadas.
- Necesidad de procedimientos operativos estándar, rutinización.
- Incertidumbre utilizada para la autoconservación organizacional
- (P) Mirada personal.
- Desafío y respuesta, líderes y seguidores.
- Capacidad para hacer frente a sólo unas pocas alternativas.
- Miedo al cambio.
- Necesidad de creencias, ilusiones, percepción errónea de probabilidades
- Jerarquía de necesidades individuales (supervivencia a autorrealización)
- Necesidad de filtrar imágenes inconsistentes.
- Creatividad y visión de unos pocos, improvisación
- Necesidad de certeza
Criterios de riesgo aceptable
- (T) Solidez lógica, apertura a la evaluación.
- (O) Compatibilidad institucional, aceptabilidad política, practicidad.
- (P) Conducta al aprendizaje, distancia espacio temporal al evento.
Tipo de escenario
- (T) Probables
- (O) Valor
- (P) Posible
Criterio
- (T) analítico (reproducible)
- (O) Preferible
- (P) Imagen.
Orientación
- (T) Exploratorios (extrapolables)
- (O) Normativos (prescriptivos), estructurales
- (P) Poder, influencia, prestigio.
Modo
- (T) Participativos
- (O) Equipo de expertos, grupos de interés
- (P) Perceptivo, individual.
Creador
- (T) Informe técnico de comunicaciones, información
- (O) Lenguaje interno
- (P) Personalidad, carisma deseable.
Interacciones entre las perspectivas
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| Interacciones entre perspectivas múltiples |
Reconociendo la importancia de las perspectivas individuales que se relacionan con un sistema dado, también debemos considerar su interacción e integrarlas para obtener una visión más profunda para la toma de decisiones y la implementación.
Históricamente, las perspectivas múltiples deben ser tan antiguas como las sociedades humanas. La convivencia de los individuos siempre ha implicado al menos dos y normalmente más perspectivas. El individuo por lo general ha estado involucrado simultáneamente no sólo con la familia, sino por lo menos con la comunidad civil (el clan, la tribu, el pueblo, el Estado) y la comunidad religiosa (sacerdocio, templo, iglesia).
Sólo las perspectivas T son un fenómeno relativamente nuevo. Por lo tanto, la interacción de perspectivas y su integración no son actividades novedosas. Por supuesto, es cierto que muchas organizaciones desalientan enfáticamente las perspectivas múltiples o viéndolas como una competencia por la lealtad del individuo y, en consecuencia, como una amenaza a su fuerza.
Esto explica las inquisiciones, las excomuniones, las guerras entre la iglesia y el estado, la ruptura de sindicatos, la caza de brujas, los juramentos de lealtad, los juicios espectáculo y el lavado de cerebro de los miembros de la secta.
Hoy en día, los sistemas complejos involucran muchos elementos que interactúan y generalmente implican muchos perspectivas que interactúan. Al mismo tiempo, se cuestionan las limitaciones del cerebro humano por los artefactos de la tecnología de la información: son posibles y deseables interacciones más ricas.
Solo el intercambio de señales y la retroalimentación sin inhibiciones aseguran que no se pase por alto la información importante. Traer a la superficie las diferencias entre las perspectivas facilita la resolución constructiva y la integración.
Los tomadores de decisiones experimentados saben que la planificación y la acción, o el concepto y la implementación de la solución, se basan en diferentes perspectivas. Saben que las personas no se mueven únicamente por la razón (T), que la organización (O) y el poder personal comunicativo o persuasivo (P) son igualmente importantes para el éxito. Valoran las diversas perspectivas así como las interacciones entre ellas y las integran rutinariamente sin ninguna fórmula de ponderación. De hecho, la capacidad de integrar perspectivas conflictivas es la clave para un liderazgo efectivo.
Cómo hacerlo
Reglas generales
Hay mucha flexibilidad en la aplicación del concepto. Se deben observar cinco pautas clave:
- T, O y P juntos forman una base superior para la toma de decisiones que T solo. Cada tipo ofrece conocimientos que no se pueden alcanzar con los demás. La interacción entre las perspectivas contribuye a nuevas percepciones importantes. El analista debe presentar las diferentes perspectivas al tomador de decisiones en lugar de solo su integración de las perspectivas. Debe reconocerse que el tomador de decisiones debe tener la oportunidad de hacer su propia integración de las perspectivas. El analista puede, sin embargo, ofrecer una integración prototipo junto con las perspectivas.
- La elección de perspectivas requiere juicio; por lo general, no es posible considerar todas las perspectivas. Siempre es deseable un buen equilibrio entre los tres tipos, pero no existe una fórmula de ponderación "correcta". En los negocios la capacidad de elegir e integrar perspectivas que marca al ejecutivo efectivo.
- O y P son específicos de cada caso. La obtención de información para O y P utiliza procesos diferentes a los de T (por ejemplo, entrevistas individuales).
- Las perspectivas son dinámicas y cambian con el tiempo. Un proceso de decisión puede involucrar a diferentes actores y diferentes problemas a medida que avanza. Esto hace que sea ventajoso emprender el desarrollo de las diversas perspectivas en paralelo y considerar iteraciones posteriores.
- T suele dominar en la fase de planificación, O y P dominan en las fases de decisión e implementación. P es particularmente importante para una comunicación efectiva.
Es deseable atraer a personas que tengan antecedentes claramente diferentes. Por ejemplo, una formación jurídica y una formación en ingeniería/ciencia aportan una diversidad deseable de paradigmas. Por otro lado, un ingeniero electrónico y un matemático no y tienden a sentirse cómodos solo con la perspectiva T.
Por lo tanto, obtienen fácilmente información de informes técnicos y análisis de sistemas, así como herramientas de pronóstico, como análisis de tendencias y curvas de crecimiento. Sin embargo, las percepciones desde las perspectivas O y P deben utilizar otros medios, como las entrevistas personales.
Considere a un buen reportero de investigación: él o ella entrevista a personas y, a menudo, extrae pistas significativas del entrevistado que no son respuestas a preguntas formales formuladas. También se reconoce que un organigrama puede no reflejar dónde reside el poder real en una organización. Sobre todo, el entrevistador debe ser un oyente perceptivo y de mente abierta.
Fortalezas y debilidades del método
El concepto de perspectiva múltiple ha demostrado ser un enfoque eficaz para facilitar la gestión de sistemas sociotécnicos complejos. Es un ejemplo de lo que el filósofo de sistemas West Churchman llama un sistema de indagación singeriano. Como tal:
- Es un sistema de meta indagación, es decir, incluye todos los demás sistemas de indagación, como el basado en datos, el basado en modelos y el dialéctico;
- Es pragmático, es decir, el contenido de verdad es relativo a las metas y objetivos generales de la investigación;
- Se toma tan en serio el pensamiento holístico que constantemente intenta "introducir" nuevos componentes; es, de hecho, no terminante y explícitamente relacionado con el futuro;
- Postula que el diseñador del sistema es parte fundamental del sistema; su psicología y sociología son inseparables de la representación física del sistema.
Una ventaja importante en el uso de tal enfoque es que reduce la confianza en la fe cuasi teológica en los modelos y el análisis teórico auto engañoso en la toma de decisiones. Lo que es más importante, cierra el abismo entre el pronosticador/analista/modelador y el mundo real del gerente.
Las debilidades potenciales incluyen lo siguiente:
- No hay garantía de que se hayan incluido todas las perspectivas relevantes;
- No existe una fórmula de ponderación formal para integrar perspectivas;
- T a menudo tiene un horizonte de tiempo más largo (o una tasa de descuento más baja) que O y P, lo que dificulta la integración;
- Los antecedentes de una persona pueden hacer que le resulte difícil lidiar con perspectivas distintas a las que han sustentado su formación y experiencia.
