Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka
DSN_XP tiene como referente a la escuela de pensamiento detrás del diseño de nuevos productos bajo un nuevo enfoque que juega con un pensar clásico e inflexible.
Harvard Business Review
En el acelerado y ferozmente competitivo mundo del desarrollo comercial de nuevos productos, la velocidad y la flexibilidad son esenciales. Las empresas se están dando cuenta cada vez más de que el antiguo enfoque secuencial para desarrollar nuevos productos simplemente no hará el trabajo. En cambio, las empresas de Japón y los Estados Unidos están utilizando un método holístico, como en rugby, la pelota pasa dentro del equipo a medida que se mueve una unidad en el campo.
Este enfoque holístico tiene seis características: se incorporan en la inestabilidad, son equipos de proyectos que se auto organizan, se emplean fases de desarrollo, se consigue un "aprendizaje múltiple", el control es sutil y la transferencia organizativa de aprendizaje. Las seis piezas encajan juntas como un rompecabezas, formando un proceso rápido y flexible para el desarrollo de nuevos productos. Igual de importante, el nuevo enfoque puede actuar como un agente de cambio: es un vehículo para presentar ideas y procesos creativos impulsados por el mercado.es una organización vieja y rebelde.
El Sr. Takeuchi es profesor asociado y el Sr. Nonaka es profesor de la Universidad Hitotsubashi en Japón. La investigación del Sr. Takeuchi se ha centrado en el marketing y la competencia global . El Sr. Nonaka ha publicado ampliamente en Japón sobre organizaciones, estrategia y marketing.
Nota de los autores:
Agradecemos la contribución de Ken-ichi Imai en el desarrollo de este artículo. Un anterior versión de este artículo fue coautora de Ken-ichi Imai, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Estaba titulado "Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos: cómo Las empresas japonesas aprenden y desaprenden” y fue enviado en el septuagésimo quinto aniversario. Coloquio sobre productividad y tecnología, Harvard Business School, 28 y 29 de marzo de 1984.
El nuevo producto con el nuevo juego de desarrollo
Las reglas del juego en el desarrollo de nuevos productos están cambiando. Muchas empresas descubren que se necesita más que conceptos básicos aceptados de alta calidad, bajo costo y diferenciación para sobresalir en el mercado competitivo de hoy. También requiere flexibilidad y velocidad.
Este cambio se refleja en el énfasis de las empresas que están colocando nuevos productos como fuente de nuevas ventas y ganancias. En 3M, por ejemplo, productos de menos de cinco años representan el 25% de las ventas. Una encuesta de 1981 de 700 empresas estadounidenses indicaron que los nuevos productos representarían un tercio de todas las ganancias en la década de 1980, un aumento de una quinta parte en la década de 1970.
Enfoques de desarrollo
Este nuevo énfasis en la velocidad y la flexibilidad invoca un enfoque diferente para la gestión de desarrollo de nuevos productos. El tradicional enfoque secuencial o "carrera de relevos" para el desarrollo de productos - ejemplificado por la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio y su sistema de planificación de programas por fases (PPP) - puede entrar en conflicto con los objetivos de velocidad máxima y flexibilidad. En cambio, un enfoque holístico o de "rugby": donde un equipo intenta recorrer la distancia como una unidad, pasando la pelota hacia adelante y hacia atrás, puede servir mejor para los requisitos competitivos de hoy.
Bajo el antiguo enfoque del desarrollo de un producto, el proceso se movió como una carrera de relevos, con un grupo de especialistas funcionales que pasan el testigo al siguiente grupo. El proyecto fue secuencialmente de fase a fase: desarrollo de conceptos, pruebas de viabilidad, producción diseño de producto, proceso de desarrollo, producción piloto y producción final.
Bajo este método, las funciones estaban especializadas y segmentadas: el personal de marketing examinó las necesidades y percepciones de los clientes al desarrollar conceptos de productos; los ingenieros de I + D eligieron el diseño apropiado; la ingeniería de producción le dio forma y otras funciones especialistas llevaron el testigo en diferentes etapas de la carrera.
Bajo el enfoque de rugby, el proceso de desarrollo de productos surge de la interacción constante de un equipo multidisciplinario cuidadosamente seleccionado, los miembros trabajan juntos de principio a fin. En lugar de moverse en etapas definidas y altamente estructuradas, el proceso nace de la interacción de los miembros del equipo.(ver Anexo 1 ).
Un grupo de ingenieros, por ejemplo, puede comenzar a diseñar el producto (fase tres) antes de que todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos) estén. O el equipo puede verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de información posterior. El equipo no se detiene entonces, pero se dedica a la experimentación iterativa. Esto ocurre incluso en las últimas fases del proceso de desarrollo.
El Cuadro 1 ilustra la diferencia entre los enfoques tradicional y lineal para el desarrollo de productos y el enfoque del rugby. El enfoque secuencial, etiquetado tipo A, está tipificado por el PPP tipo sistema NASA. El enfoque de superposición está representado por tipo B, donde la superposición ocurre solo en el borde de las fases adyacentes y tipo C, donde la superposición se extiende a través de varias fases.
Observamos una superposición tipo B en Fuji-Xerox y una superposición de tipo C en Honda y Canon.
Este tipo de enfoque es esencial para las empresas que buscan desarrollar nuevos productos de forma rápida y flexible. El cambio de un enfoque lineal a uno integrado fomenta el ensayo y error y desafía el status quo. Estimula nuevos tipos de aprendizaje y pensamiento dentro de la organización en diferentes niveles y funciones. Tal como es importante, esta estrategia para el desarrollo de productos puede actuar como un agente de cambio para la organización en general.
La energía y la motivación que produce el esfuerzo pueden esparcirse por toda la gran empresa y empezar a romper algunas de las rigideces que se han establecido hasta ahora. En este artículo, destacamos empresas tanto en Japón y Estados Unidos que han adoptado un nuevo enfoque para gestionar el proceso de desarrollo de productos. Nuestra investigación examinó tales empresas multinacionales, empresas como Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox y Hewlett-Packard. Nosotros entonces analizamos el proceso de desarrollo de seis productos:
- Fotocopiadora de tamaño mediano D FX-3500 (presentada por Fuji-Xerox en 1978)
- Copiadora de uso personal PC-10 (Canon, 1982)
- Coche urbano D con motor de 1200 cc (Honda, 1981)
- Computadora personal D PC 8000 (NEC, 1979)
- Cámara réflex de objetivo único AE-1 (Canon, 1976)
- Auto Boy, conocido como Sure Shot in the United
- Estados, cámara con obturador de lente, (Canon, 1979)
Seleccionamos cada producto en función de su impacto, su visibilidad dentro de la empresa como parte de una "ruptura a través del proceso de desarrollo", la novedad de las características del producto en ese momento, el éxito en el mercado del producto y el acceso y disponibilidad de datos en cada producto.
Mover el SCRUM campo abajo
De entrevistas con miembros de la organización, desde el CEO hasta los ingenieros jóvenes, aprendimos que liderar las empresas muestran seis características en la gestión de sus procesos de desarrollo de nuevos productos:
- Inestabilidad incorporada
- Equipos de proyectos auto organizados
- Fases de desarrollo superpuestas
- "Aprendizaje múltiple"
- Control sutil
- Transferencia organizativa del aprendizaje
Estas características son como piezas de un rompecabezas. Cada elemento, por sí mismo, no produce velocidad y flexibilidad. Pero tomado en su conjunto, las características pueden producir un nuevo y poderoso conjunto de dinámicas que marcarán la diferencia.
Desarrollo en la inestabilidad
La alta dirección inicia el proceso de desarrollo señalando un objetivo amplio o una dirección estratégica general. Rara vez entrega un concepto claro o un plan de trabajo específico sobre un producto nuevo. Pero ofrece un equipo de proyecto con una amplia medida de libertad y también establece metas extremadamente desafiantes. Por ejemplo, La alta dirección de Fuji-Xerox pidió un cambio radicalmente diferente de copiadora y le dio al equipo del proyecto FX-3500 dos años para idear una máquina que pudiera producirse en la mitad del costo de su línea de gama alta y que aún funcionan bien.
La alta dirección crea un elemento de tensión en el equipo del proyecto dándole una gran libertad para llevar a cabo un proyecto de importancia estratégica para la empresa y estableciendo requisitos muy exigentes. Un ejecutivo a cargo del desarrollo de marcado Honda, "Es como poner a los miembros del equipo en el segundo piso, quitando la escalera y diciéndoles salta o si no. Creo que la creatividad nace empujando gente contra la pared y presionándolos casi en el extremo."
Equipos de proyecto auto organizados
Un equipo de proyecto adquiere un carácter auto organizado cuando es conducido a un estado de "información cero", donde no se aplica el conocimiento previo. Ambigüedad y abundante fluctuación en este estado. Dejando cocer, el proceso comienza a crear su propio orden dinámico. 2
El equipo del proyecto comienza a operar como un emprendimiento: toma iniciativas y riesgos y desarrolla una agenda pendiente. En algún momento, el equipo comienza a crear su propio concepto. Un grupo posee una capacidad de auto organización cuando exhibe tres condiciones: autonomía, auto trascendencia y fertilización cruzada.
En nuestro estudio de varios equipos de desarrollo de nuevos productos, encontramos las tres condiciones:
- Autonomía. La participación de la sede es limitada para proporcionar orientación, dinero y apoyo moral en el principio. En el día a día, la alta dirección rara vez interviene; el equipo es libre de establecer en dirección a lo suyo. En cierto modo, la alta dirección actúa como una empresa capitalista, o como dijo un ejecutivo: "Abrimos nuestra bolsa, pero mantenemos la boca cerrada".
Este tipo de autonomía fue evidente cuando IBM desarrolló su computadora personal. Un pequeño grupo de ingenieros comenzaron a trabajar en la máquina en una cochera convvertida en la remota Boca Raton, Florida. A excepción de las revisiones corporativas trimestrales, la sede en Armonk, Nueva York permitió al grupo de Boca Raton para operar por su cuenta. El grupo obtuvo el visto bueno para tomar medidas poco convencionales, como seleccionar por fuera los proveedores para su microprocesador y el paquete de software.
Observamos otros ejemplos de autonomía en nuestros estudios de caso: - El equipo del proyecto Honda City, cuyos miembros oscilan en edad promedio de 27 años, tenían estas instrucciones administrativas: desarrollar “el tipo de automóvil que el segmento de jóvenes a los que les gustaría conducir". Un ingeniero dijo: “Es increíble cómo la empresa llamó a los jóvenes ingenieros como a nosotros para diseñar un coche con un nuevo concepto y nos dio la libertad de hacerlo a nuestra manera."
- Un pequeño grupo de ingenieros de ventas que originaron los microprocesadores vendidos finalmente construyeron el PC 8000 en NEC. El grupo comenzó sin conocimiento sobre computadoras personales. "Nos dieron el visto bueno de la alta dirección para continuar con el proyecto, provisto que desarrollaríamos el producto por nosotros mismos y también seríamos responsable de la fabricación, venta y repararlo por nuestra cuenta", comentó la cabeza del proyecto.
- Auto trascendencia. Los equipos del proyecto parecen estar absortos en una búsqueda interminable de "el límite". Iniciando con las pautas establecidas por la alta dirección, comienzan a establecer sus propias metas y seguir elevándolas a lo largo del proceso de desarrollo. Al perseguir lo que a primera vista parecen ser objetivos contradictorios, idean formas de anular el status quo y hacer el gran descubrimiento.
Observamos muchos ejemplos de auto trascendencia en nuestro trabajo de campo. Llegó el equipo del proyecto Canon AE-1 con nuevas ideas para cumplir con los desafiantes parámetros establecidos por la alta dirección. La empresa pidió al equipo que desarrollara una cámara de exposición con sistema automático de alta calidad, tenía que ser compacta, ligera, fácil de usar y con un precio un 30% más bajo que el actual precio de las cámaras de un solo objetivo.
Para alcanzar este ambicioso objetivo, el equipo del proyecto logró varias primicias en el diseño y producción de cámaras: un cerebro electrónico compuesto por circuitos integrados hechos a medida por Texas Instruments; producción modularizada que hizo posible la automatización y la producción en masa; y la reducción del número de piezas entre un 30% y un 40%." Eso fue una lucha porque tuvimos que negar nuestra tradicional forma de pensar”, recordó el responsable del equipo AE-1. “Pero lo hacemos todos los días en las partes en curso de nuestro negocio”, respondió otro ejecutivo de Canon. Toda la organización realiza mejoras incrementales diarias para fortalecer lo que el presidente llama "Los fundamentos": I + D, tecnología de producción, venta de destreza y cultura corporativa.
El equipo del proyecto Honda City también logró una ruptura a través de trascender el status quo. Al equipo se le pidió que desarrollara un automóvil con dos características de los competidores para el segmento juvenil: eficiencia en las fuentes y combustible y calidad sin concesiones a un precio bajo. El instinto natural del equipo fue desarrollar una versión reducida del Civic el modelo más vendido de Honda. Pero después de mucho debate, el equipo decidió desarrollar un coche con un concepto totalmente nuevo. Es desafiante el apoyó a la idea predominante de que un automóvil debe ser largo y bajo y diseñó un coche "bajo y alto". Estaba convencido de que una evolución hacia una "máquina mínima, máximo humano" era inevitable, el equipo estaba dispuesto a arriesgarse a ir contra la industria y sus normas. - Fertilización cruzada. Un equipo de proyecto formado por miembros con diversas especializaciones funcionales, procesos de pensamiento y patrones de comportamiento llevan a cabo el desarrollo del nuevo producto. El equipo Honda, por ejemplo, consistió en miembros cuidadosamente seleccionados de producción y ventas I + D. La empresa dio un paso más colocando una amplia variedad de personalidades en el equipo. Tal diversidad fomentó nuevas ideas y conceptos. Si bien la selección de un equipo diverso es fundamental, no lo es hasta que los miembros comiencen a interactuar que la fertilización cruzada realmente tiene lugar.
Fuji-Xerox localizó el equipo multifuncional que construye el FX-3500 —con integración de miembros desde los departamentos de planificación, diseño, producción, ventas, distribución y evaluación — en una gran sala. Un miembro del proyecto dio el siguiente razonamiento para este paso: "Cuando todos los los miembros del equipo están ubicados en una sala grande, la información de alguien se vuelve tuya, sin dificultad siquiera. Entonces empiezas a pensar en términos de lo que es mejor o el segundo mejor para el grupo en general y no solo acerca de dónde estás parado. Si todos entienden el posición de otra persona, entonces cada uno de nosotros es más voluntario tratando de ceder, o al menos de tratar de hablar entre ellos. Las iniciativas surgen como resultado ".
Fases de desarrollo superpuestas
El carácter auto organizado del equipo produce una dinámica o ritmo único. Aunque los miembros del equipo comienzan el proyecto con diferentes horizontes zonas de tiempo: las personas de I + D tienen el mayor tiempo que las personas de horizonte y producción son las más cortas: todas deben trabajar para sincronizar su ritmo para cumplir plazos. Además, mientras que el equipo del proyecto parte de "Información cero", cada miembro pronto comienza a compartir conocimientos sobre el mercado y la comunidad tecnológica. Como resultado, el equipo comienza a trabajar como una unidad. En algún momento, el individuo y el todo se vuelven inseparables. El ritmo del individuo y el ritmo del grupo comienzan a superponerse, creando un pulso completamente nuevo. Este pulso sirve como impulsor de fuerza y mueve al equipo hacia adelante.
Pero la rapidez del pulso varía en diferentes fases de desarrollo. El ritmo parece ser el más vigoroso en las primeras fases y se reduce hacia el final. Miembros del equipo de desarrollo PC-10 de Canon describieron este ritmo de la siguiente manera: "Cuando estamos debatiendo sobre qué tipo de concepto crear, nuestras mentes van en diferentes direcciones y enumeran alternativas. Pero cuando estamos tratando de enfrentarnos logrando tanto un bajo costo como una alta confiabilidad, nuestro las mentes trabajan para integrar los distintos puntos de vista. El conflicto tiende a ocurrir cuando algunos intentan diferenciarse y otros intentan integrarse. La habilidad radica en crear este ritmo y saber cuándo pasar de un estado a otro ".
Bajo el enfoque secuencial o carrera de relevos, un proyecto pasa por varias fases en una forma de paso a paso, pasando de una fase a la siguiente sólo después de que todos los requisitos de la fase anterior se cumplen. Estos puntos de control controlan el riesgo. Pero al mismo tiempo, este enfoque deja poco espacio para la integración. Un cuello de botella en una fase puede ralentizar o incluso detener del todo el proceso de desarrollo.
Bajo el enfoque secuencial o carrera de relevos, un proyecto pasa por varias fases en una forma de paso a paso, pasando de una fase a la siguiente sólo después de que todos los requisitos de la fase anterior se cumplen. Estos puntos de control controlan el riesgo. Pero al mismo tiempo, este enfoque deja poco espacio para la integración. Un cuello de botella en una fase puede ralentizar o incluso detener del todo el proceso de desarrollo.
Bajo el enfoque holístico o rugby, las fases se superponen considerablemente, lo que permite al grupo absorber la vibración o el "ruido" generado a lo largo del proceso de desarrollo. Cuando aparece un cuello de botella, obviamente, el nivel de ruido aumenta. Pero el proceso no se detiene repentinamente; el equipo logra empujarse hacia adelante.
Fuji-Xerox heredó el sistema PPP (consulte el tipo A en Anexo 1 ) de su empresa matriz, pero lo revisó en dos formas. Primero, redujo el número de fases de seis a cuatro redefiniendo algunas de las fases y agregándolos de manera diferente. En segundo lugar, cambió el sistema secuencial lineal en el llamado Sistema de “sashimi”. El sashimi son rodajas de pescado crudo alineados en un plato, una rebanada superpuesta a la otra (ver Anexo 2. )
El sistema de sashimi requiere una amplia interacción, no solo entre los miembros del proyecto, sino también con el apoyo de proveedores. El equipo FX-3500 los invitó a unirse al proyecto desde el principio (eventualmente produjeron 90% de las piezas del modelo).
Cada lado regularmente visitó las plantas del otro y guardó la información en un canal abierto en todo momento. Este tipo de intercambio y apertura, tanto dentro del equipo del proyecto como con proveedores: aumenta la velocidad y la flexibilidad. Fuji-Xerox acortado el tiempo de desarrollo de 38 meses para un modelo anterior a 29 meses para el FX-3500.
Si sashimi define el enfoque Fuji-Xerox, entonces el rugby describe la superposición en Honda. Como un equipo de rugby, los miembros principales del proyecto en Honda se quedan intactos de principio a fin y son responsables combinando todas las fases.
En el sistema PPP similar a un relé, los problemas cruciales tienden a ocurrir en los puntos por donde pasa un grupo el proyecto al siguiente. El enfoque del rugby se suaviza al resolver este problema manteniendo la continuidad a través etapas.
El proyecto Auto Boy procedió con mucho traslapando fases también. La ingeniería de diseño de Canon y los usuarios se mantuvieron alerta durante todo el proceso para hacer seguro que su diseño se estaba convirtiendo en lo que ellos tenían en mente. La gente de producción se entrometió en el césped de los ingenieros de diseño para asegurarse de que el diseño estaba de acuerdo con las economías de escala de producción.
El enfoque superpuesto tiene tanto méritos como deméritos. Mayor velocidad y mayor flexibilidad son las Méritos “duros”. Pero el enfoque también tiene un conjunto de Méritos “blandos” relacionados con la gestión de recursos humanos. El enfoque de superposición mejora la respuesta compartida dando visibilidad y cooperación, estimula la participación y compromiso, agudiza un enfoque en la resolución de problemas, fomenta la toma de iniciativas, desarrolla habilidades diversificadas y aumenta la sensibilidad hacia las condiciones del mercado. Los deméritos más obvios resultan de tener que gestionar un proceso intensivo. Los problemas incluyen comunicarse con todo el equipo del proyecto, mantener en estrecho contacto con los proveedores, preparando varios planes de contingencia y manejo de sorpresas.
Este enfoque también crea más tensión y conflicto en el grupo. Como lo expresó acertadamente un miembro del proyecto, uno del desarrollo piensa que 1 de cada 100 es bien, esa es una clara señal de seguir adelante. Pero si alguien.., uno de producción piensa que 1 de cada 100 no está bien, tenemos que empezar de nuevo. Esta brecha en la percepción crea conflicto. La superposición de fases también elimina nociones tradicionales sobre la división del trabajo. División de mano de obra funciona bien en un sistema de tipo A, donde La gestión delinea claramente las tareas, espera todos los proyectos. miembros para conocer sus responsabilidades y evaluar ates cada uno de forma individual. Bajo un tipo B o C sistema, la empresa realiza las tareas a través de lo que llamamos "división compartida del trabajo", donde cada El miembro del equipo se siente responsable y es capaz de trabajar en cualquier aspecto del proyecto.
Multi aprendizaje
Porque los miembros del equipo del proyecto permanecen cerca en contacto con fuentes externas de información, es que pueden responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Los miembros del equipo participan en un proceso continuo de prueba y error para reducir el número de alternativas que deben considerar. También adquieren amplios conocimientos y habilidades diversas, que les ayudan a crear un equipo versátil capaz de resolver una serie de problemas rápido.
Tal aprender haciendo se manifiesta a lo largo de dos dimensiones: en varios niveles (individual, grupal,
y corporativo) y en múltiples funciones. Nosotros referimos a estas dos dimensiones del aprendizaje como "multilearning".
Aprendizaje multinivel. Aprendiendo a nivel individual El nivel se lleva a cabo de varias formas. 3M, por ejemplo, anima a los ingenieros a dedicar el 15% de sus tiempo de la empresa para perseguir su "sueño". Canon utiliza la presión de los compañeros para fomentar el aprendizaje individual. Un ingeniero de diseño para el proyecto PC-10 explicó, "Mi gerentes senior y algunos de mis colegas realmente estudian mucho. No hay forma de que pueda competir con ellos en la cantidad de libros que leyeron. Así que siempre que tengo tiempo, voy a una tienda departamental y paso varias horas en el departamento de juguetes. Observo lo que se vende y echo un vistazo a los nuevos dispositivos que se utilizan en los juguetes. Es posible que me den una pista o dos más adelante ".
El aprendizaje se persigue enfáticamente a nivel de grupo. también. Honda, por ejemplo, envió varios miembros del equipo del proyecto City a Europa durante tres semanas cuando el proyecto llegó a un callejón sin salida en la fase de desarrollo del concepto. Se les dijo simplemente para "mirar alrededor de lo que está sucediendo en Europa". Allí se encontraron con el Mini-Cooper, un pequeño automóvil desarrollado hace décadas en el Reino Unido que tuvo un gran impacto en su filosofía de diseño. Mientras desarrollaban la copiadora PC-10, Canon Los miembros del equipo dejaron las oficinas del proyecto para celebrar una número de reuniones en hoteles cercanos. En una de las reuniones tempranas, todo el equipo del proyecto se dividió en subgrupos, cada uno con un representante del equipo de diseño y el equipo de producción. A cada subgrupo se le dijo que calcule el costo de una pieza clave y averigüe formas de reducir ese costo en un tercio. "Dado que cada subgrupo enfrentó el mismo mandato y los mismos lineamientos, no teníamos otra opción”, recordó un miembro del proyecto. El aprendizaje tuvo lugar a toda prisa.
El aprendizaje a nivel corporativo se logra mejor mediante establecer un movimiento o programa en toda la empresa. Fuji-Xerox, por ejemplo, utilizó el concepto de control de calidad total (TQC) como base para cambiar la mentalidad corporativa. TQC fue diseñado para aumentar la sensibilidad de toda la organización hacia la simultaneidad mejora de la calidad y la productividad, orientación, reducción de costos y simplificación del trabajo. Para lograr estos objetivos, todos en la organización tuvieron que aprender los conceptos básicos de técnicas como control estadístico de calidad e ingeniería de valor.
Hewlett-Packard se embarcó en un tren de un programa de cuatro fases de entrenamiento en marketing como parte de la corporación aspiran a estar más orientados al mercado. La empresa ahora atrae a los mejores académicos y consultores de negocios para difundir el mensaje de marketing. También se aplican técnicas tomadas prestadas del consumidor empaquetadas en la industria de bienes, como entrevistas a grupos focales, investigación de mercado valiosa y marketing de prueba. Más, la empresa ha creado una división de marketing corporativo para acelerar lo que un conocedor llama "la transición de una empresa dirigida por ingenieros para ingenieros a uno con un enfoque de marketing más sólido".
Aprendizaje multifuncional. Se anima a los expertos a acumular experiencia en áreas distintas a la suya propia. Por ejemplo:
- Todos los miembros del proyecto que desarrollaron la primer Epson mini printer fueron ingenieros mecánicos que sabían poco sobre electrónica al principio. Entonces el líder del equipo del proyecto, también un ingeniero mecánico, regresó a su alma mater como investigador y estudió ingeniería eléctrica durante dos años. Él hizo esto mientras el proyecto estaba en marcha. Para el momento habían completado el proyecto de mini printer, todos los ingenieros tenían conocimientos sobre electrónica."Le dije a mi gente que esté bien versada en dos campos tecnológicos y en dos áreas funcionales, como el diseño y el marketing”, dijo el líder. “Incluso en una ingeniería de empresas orientada como la nuestra, no puede salir adelante con- la capacidad de prever desarrollos en el mercado."
- El equipo que trabajaba en el PC 8000 de NEC estaba formado por ingenieros de ventas de la División de Dispositivos Electrónicos. Adquirieron gran parte del know-how para desarrollar la primera computadora personal de la empresa juntos TK 80, un equipo de computadora, y presentando en el mercado dos años antes que el PC 8000; y al estacionarse durante aproximadamente un año, incluso los fines de semana, en BIT-IN, un centro de servicio de NEC en el medio de Akihabara, hablando con aficionados y aprendiendo el punto de vista del usuario.
Estos ejemplos muestran el importante papel que desempeña el multi aprendizaje y como juega en el programa de gestión de recursos humanos de la empresa. Fomenta la iniciativa y el aprendizaje haciendo parte de los empleados y ayudando a mantenerlos actualizados con los últimos desarrollos. También sirve como base para crear un clima que puede provocar la transición organizativa.
Resultados corporativos de rugby
Algunas empresas ya están avanzando en acelerar el desarrollo de nuevos productos:
- Una nueva fotocopiadora, la 9900, llevó a Xerox tres años desarrollar, mientras que la empresa gastó más de cinco años desarrollando un modelo anterior comparable.
- Se desarrolló una impresora Brother portátil, la EP-20, abierto en menos de dos años. Le tomó a la empresa más de cuatro años para desarrollar un modelo anterior.
- Una de las principales prioridades de John Sculley, cuando es nombrado presidente de Apple en 1984, iba a cortar la empresa tiempo de desarrollo del producto de 3,5 años a uno año.
- Black & Decker presentó recientemente 50 nuevas herramientas eléctricas productos en el National Hardware Show en Chicago para competir más eficazmente con la herramienta eléctrica japonesa fabricantes.
- Cuando Yamaha amenazó su posición de liderazgo en mercado japonés en 1982, Honda lanzó algunos 30 nuevos modelos de motocicletas en un período de seis meses.
- IBM rompió con su tradición de diseñar todo internamente y utilizó un microprocesador diseñado por Intel Corporación y un sistema operativo básico diseñado por Microsoft Corporation para desarrollar su competencia personal ordenador.
Control sutil
Aunque los equipos de proyecto están en gran parte por su cuenta, no están descontrolados. La gerencia establece suficientes puntos de control para evitar la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión de convertirse en caos. Al mismo tiempo, la gerencia evita el tipo de control rígido que perjudica la creatividad y la espontaneidad. En cambio, el énfasis está en el "autocontrol", "el control a través de los pares de presión ”y“ control por amor ”, que colectivamente lo que llamamos "control sutil".
- Seleccionar a las personas adecuadas para el equipo del proyecto mientras se monitorean los cambios en la dinámica del grupo y agregar o eliminar miembros cuando sea necesario. “Agregaríamos un mayor y más conservador miembro del equipo si el equilibrio cambia demasiado hacia el radicalismo", dijo un ejecutivo Honda, “elegimos cuidadosamente a los miembros del proyecto después de una larga deliberación. Analizamos las diferentes personalidades para ver si conseguirían a lo largo de. La mayoría de la gente se lleva bien, gracias a nuestro conjunto común de valores".
- Crear un entorno de trabajo abierto, como en el caso de Fuji-Xerox.
- Alentar a los ingenieros a salir al campo y escuchen lo que tienen que decir clientes y distribuidores. “Un ingeniero de diseño puede tener la tentación de tomar el camino más fácil a veces, pero puede reflejar sobre lo que el cliente tenía que decir y tratar de encontrar alguna forma de cumplir con ese requisito", señaló un ingeniero de Fuji-Xerox.
- Establecimiento de un sistema de evaluación y recompensa basado en el desempeño del grupo. Canon, por ejemplo, solicitó patentes para productos del Proyecto PC-10 en grupo.
- Manejar las diferencias de ritmo a lo largo del proceso de desarrollo. Como se mencionó anteriormente, el ritmo es más vigoroso en las primeras fases y se va reduciendo hacia el final.
- Tolerar y anticipar errores. Ingenieros en Honda les gusta decir que “un 1% de la tasa de éxito está respaldada por errores cometidos el 99% de la hora." Un ejecutivo de Brother a cargo de I + D dijo: "Es natural que los ingenieros jóvenes cometan muchos errores. La clave está en encontrar el error temprano y tomar medidas para corregirlos inmediatamente. Hemos tomado medidas para acelerar el ciclo de producción de prueba por esa razón ". Un ejecutivo de 3M señaló: "Creo que aprendemos más de errores que de aciertos. Eso no quiere decir que debemos cometer errores fácilmente. Pero si lo hacemos, cometer errores, debemos cometerlos activamente".
- Alentar a los proveedores a que se auto organicen e involucrarlos desde el principio durante el diseño es un paso en la dirección correcta. Pero el equipo del proyecto debe abstenerse de decirles a los proveedores qué hacer. Como descubrió Xerox, los proveedores producen mejores resultados cuando tienen el problema explicado a ellos y se les permite decidir cómo terminan las piezas.
Transferencia de aprendizaje
El impulso de acumular conocimientos en todos los niveles y funciones es solo un aspecto del aprendizaje. Nosotros observamos un impulso igualmente fuerte por parte de los miembros del proyecto para transferir su aprendizaje a otros fuera del grupo.
La transferencia del aprendizaje hacia el subsecuente proyecto de desarrollo del nuevo producto u otras divisiones de la organización se lleva a cabo con regularidad. En varias de las empresas que estudiamos, la transferencia se llevó a cabo a través de "ósmosis”, asignando individuos clave a los siguientes proyectos. Un ejecutivo de Honda explicó: "Si la fábrica está en funcionamiento y las reclamaciones del período inicial están resueltas, desmantelamos el equipo del proyecto, dejando solo algunas personas para seguir adelante. Dado que solo tenemos un número limitado de personas inusualmente capaces, los convertimos parte de otro proyecto clave de inmediato".
El conocimiento también se transmite en la organización convirtiendo las actividades del proyecto en una práctica estándar. En Canon, por ejemplo, el proyecto Auto Boy pre-elaboró un formato para realizar revisiones que se utilizó en proyectos posteriores. Un miembro del equipo recordó: "Nosotros solíamos reunirnos una vez al mes para intercambiar notas sobre subproyectos individuales en curso y una vez más o menos cada tres meses para discutir el proyecto desde una perspectiva más amplia. Este patrón más tarde se convirtió en institucional en las revisiones de progreso mensuales y trimestrales adoptado del proyecto de mini copiadoras PC-10 ".
Naturalmente, las empresas intentan institucionalizar las lecciones derivadas de sus éxitos. IBM está intentando emular el programa del proyecto de desarrollo de computadoras personales, que se completó en 13 meses sin ayuda lateral: en toda la empresa.
En Hewlett-Packard, el grupo de computadoras personales está reprogramando la forma en que toda la empresa desarrolla, opera y vende nuevos productos. En el pasado, la empresa era famosa por diseñar una máquina para un particular cliente y cobrando un precio superior. Pero su recientemente diseñó ingenieril de la ThinkJet, una impresora de inyección de tinta silenciosa para una producción en masa de bajo costo y con un precio bajo. Dentro de los seis meses de su introducción, la impresora capturó el 10% del mercado de gama baja. Hewlett-Packard comenzó a aplicar lo que había aprendido desde el diseño y valoración en precio de la ThinkJet hasta su línea de mini computadoras. A los pocos meses de poner ThinkJet en el mercado, la empresa introdujo un sistema de mini computadora para una amplia audiencia corporativa a un modesto precio.
Pero la institucionalización, cuando se lleva demasiado lejos, puede crear su propio peligro. Transmitiendo palabras de sabiduría del pasado o el establecimiento de prácticas estándar basadas en las historias de éxito funciona bien cuando el ambiente es estable. Cambios en el medio ambiente, sin embargo, rápidamente pueden hacer que estas lecciones no sean prácticas.
Varias empresas han intentado desaprender viejas lecciones. Desaprender ayuda a mantener al equipo de desarrollo en sintonía con las realidades del entorno exterior. También actúa como un trampolín para hacer más mejoras incrementales. Gran parte del desaprendizaje se desencadena por cambios en el entorno. Pero algunas empresas conscientemente persiguen el desaprendizaje. Considere estos ejemplos:
- El objetivo de Epson es tener la próxima generación del modelo en etapas de desarrollo como un nuevo modelo está siendo introducido en el mercado. La empresa le dice a su equipos de proyecto que el modelo de próxima generación debe ser al menos un 40% mejor que el existente.
- Cuando Honda estaba construyendo la tercera generación de su modelo Civic, su equipo de proyecto optó por desechar todas las piezas viejas y empezar de nuevo. Cuando el coche hizo su debut ante el público, se exhibieron todas las piezas nuevas justo al lado del coche a petición de los miembros del proyecto. El coche ganó el premio al coche del año de 1984 en Japón.
- Fuji-Xerox ha refinado su enfoque de sashimi, primero adoptado para el FX-3500. Comparado con ese esfuerzo, un producto nuevo hoy requiere la mitad de la original mano de obra total. Fuji-Xerox también ha reducido el ciclo de desarrollo de producto de 4 años a 24 meses.
Algunas limitaciones
Algunas palabras de precaución están a la orden. El enfoque holístico para el desarrollo de productos puede no funcionar en todas las situaciones. Tiene algunas limitaciones integradas:
- Requiere un esfuerzo extraordinario por parte de todos los miembros del proyecto a lo largo del período del proceso de desarrollo. A veces, los miembros del equipo registran horas extraordinarias mensuales de 100 horas durante el pico y 60 horas durante el resto del proyecto.
- Puede que no se aplique a proyectos innovadores que requieren una innovación revolucionaria. Esta limitación puede ser particularmente cierto en intentos de biotecnología o química.
- Puede que no se aplique a proyectos gigantescos como en el negocio aeroespacial, donde el puro proyecto y su escalamiento limita las extensas discusiones cara a cara.
- Puede que no se aplique a organizaciones donde el producto del desarrollo está dirigido por un genio que hace la invención y sin duda un bien definido conjunto de especificaciones que deben seguir las personas siguientes.
Algunas limitaciones también se derivan del alcance de nuestra investigación. Nuestro tamaño de muestra se limitó a un puñado de empresas y nuestros hallazgos fueron extraídos, parte en la mayoría de los casos, de observar cómo el proceso de desarrollo se gestionó en Japón. Conclusiones generales, por lo tanto, deben hacerse con cierta precaución. Pero como los nuevos enfoques para el desarrollo de productos ganan aceptación en los Estados Unidos, la diferencia entre los países puede no ser tanto una diferencia de tipo como una diferencia de grado.
Implicaciones generales
Cambios en el medio ambiente - competencia intensificada, un mercado masivo fragmentado, una vida útil más corta en ciclos, tecnología avanzada y automatización — están obligando a las gerencias a reconsiderar el trámite de formas alternativas de crear productos. Un producto que llega unos meses tarde puede perder fácilmente varios meses de amortización. Un producto diseñado por un ingeniero nunca afligido con el síndrome del "próximo banco": el hábito de diseñar un producto preguntando al compañero de trabajo en el próximo banco, qué tipo de producto él o ella le gustaría — puede que no cumpla con los requisitos flexibles del mercado.
Para lograr velocidad y flexibilidad, las empresas deben gestionar el proceso de desarrollo de productos de forma diferente. Deben considerarse tres tipos de cambios. Primero, las empresas deben adoptar un estilo de gestión que puede promover el proceso. Los ejecutivos deben reconocer desde el principio que el desarrollo de productos se procede de manera lineal y estática. Esto implica un proceso iterativo y dinámico de prueba y error. Para gestionar dicho proceso, las empresas deben mantener un estilo altamente adaptable. Porque los proyectos no proceden de un modo totalmente racional y de manera consistente, la adaptabilidad es particularmente importante.
Considere, por ejemplo, situaciones en las que:
- La alta dirección fomenta la prueba y el error intencionalmente al mantener las metas amplias y tolerar la ambigüedad. Pero al mismo tiempo, establece metas desafiantes y crea tensión dentro del grupo y dentro de la organización.
- El proceso mediante el cual se amplifica la variedad (diferenciación) y reducida (integración) tiene lugar a lo largo de las fases superpuestas del ciclo de desarrollo. La diferenciación, sin embargo, tiende a dominar la fase de desarrollo del concepto del ciclo, y la integración comienza a hacerse cargo de las subsiguientes etapas.
- Las decisiones operativas se toman de forma incremental, pero las decisiones estratégicas importantes se retrasan tanto como sea posible para permitir una mayor flexibilidad de respuesta a la retroalimentación de último minuto del mercado.
Porque la gerencia ejerce formas sutiles de control durante todo el proceso de desarrollo, estas metas aparentemente contradictorias no crean una total confusión. El control sutil también es consistente con el carácter auto organizado de los equipos del proyecto.
En segundo lugar, se requiere un tipo diferente de aprendizaje. bajo el enfoque tradicional, un grupo de especialistas altamente competente emprende el desarrollo de nuevos productos. Un grupo de élite de expertos técnicos hace más del aprendizaje. El conocimiento se acumula en una base individual, dentro de un área estrecha de enfoque, lo que llamamos aprendizaje en profundidad.
En contraste, bajo el nuevo enfoque (en su forma extrema) los no expertos emprenden el desarrollo de productos. Se les anima a adquirir los conocimientos necesarios para obtener ventaja y habilidades en el trabajo. A diferencia de los expertos, que no pueden tolerar errores ni siquiera el 1% de las veces, los no expertos están dispuestos a desafiar el statu quo. Pero para hacerlo, deben acumular conocimientos de en todas las áreas de gestión, en diferentes niveles de la organización, especializaciones funcionales e incluso los límites organizacionales. Tal aprendizaje en su amplitud sirve como condición necesaria para compartir la división del trabajo para funcionar con eficacia.
En tercer lugar, la gerencia debe asignar una diferente misión al desarrollo del nuevo producto. La mayoría de las empresas lo han tratado principalmente como un generador de flujos de ganancias futuras. Pero en algunas empresas, el desarrollo de un producto nuevo también actúa como catalizador para lograr un cambio en la organización. El proyecto de la computadora personal, por ejemplo, se dice que ha cambiado la forma en la que IBM piensa. Proyectos que salen del grupo de computadoras personales de Hewlett-Packard', incluido ThinkJet, cambió su cultura impulsada por la ingeniería.
Ninguna empresa encuentra fácil movilizarse para el cambio, especialmente en situaciones que no son de crisis. Pero la naturaleza auto trascendente de los equipos del proyecto y el ritmo frenético al que trabajan los miembros del equipo ayuda a desencadenar una sensación de crisis o urgencia en todo la organización. Un proyecto de desarrollo de importancia para la empresa, por lo tanto, puede crear un entorno de trabajo en tiempo de guerra incluso en tiempos de paz.
Los cambios que afectan a toda la organización también son difícil de llevar a cabo dentro de empresas altamente estructuradas, especialmente en las empresas basadas en la antigüedad como las que se encuentran comúnmente en Japón. Pero movimientos poco convencionales, que pueden ser difíciles de realizar en momentos de paz, puede legitimarse en tiempos de guerra. Por lo tanto, la gerencia puede desarraigar a un gerente competente o asignar un ingeniero muy joven al proyecto sin encontrar mucha resistencia.
Una vez que se forma el equipo del proyecto, comienza a crecer en estatura debido a su visibilidad ("hemos sido escogidos "), su poder legítimo (" tenemos incondicional apoyo técnico desde arriba para crear algo nuevo”), y su sentido de misión (“ estamos trabajando para resolver una crisis”). Sirve como motor para empresas cambiar como miembros del proyecto desde una variedad de funciones.
Las áreas regionales comienzan a tomar iniciativas estratégicas que a veces van más allá de lo convencional del dominio de la empresa y como su conocimiento se transfiere a proyectos posteriores.
El entorno en el que cualquier empresa multinacional —de los Estados Unidos o Japón— opera ha cambiado drásticamente en los últimos años. Las reglas del juego para competir eficazmente en el mercado mundial de hoy han cambiado en consecuencia. Las multinacionales deben lograr rapidez y flexibilidad en el desarrollo de productos; hacerlo requiere el uso de un proceso dinámico que involucre
confiar mucho en la prueba y el error y mediante el aprendizaje haciendo. Lo que necesitamos hoy es innovación constante en un mundo en constante cambio.
El deporte del rugby
Uno de los encantos del juego de Union Rugby es la infinidad de la variedad de sus posibles tácticas. Cualquiera que sea la táctica del equipo tiene como objetivo adoptar, el primer elemento esencial es un fuerte y hábil [ sic ] paquete de delanteros capaces de ganar la posesión inicial de las piezas a balón parado. Porque, con la pelota en su manos, un equipo esta en posición de dictar tácticas que hará el mejor uso de sus propios talentos particulares, al mismo tiempo investigando y exponiendo las debilidades en el equipo contrario. El equipo ideal tiene rápido y hábiles medios y tres cuartos que, con correr, pasar y patear astutamente, se asegurará de que la posesión ganada por los delanteros se emplea para la vergüenza máxima del equipo contrario.
Desde The Oxford Companion hasta World Sports and Games ed.
John Arlott (Londres: Oxford University Press) copyright © 1975 Reimpreso con permiso del editor.
